喝点VC｜YC合伙人谈AI创业：7大关键问题的实战解答；AI工具无法替代创始人的销售能力；技术挑战和开源策略是护城河，而非障碍

喝点VC｜YC合伙人谈AI创业：7大关键问题的实战解答；AI工具无法替代创始人的销售能力；技术挑战和开源策略是护城河，而非障碍 喝点VC｜YC合伙人谈AI创业：7大关键问题的实战解答；AI工具无法替代创始人的销售能力；技术挑战和开源策略是护城河，而非障碍 Modified November 11, 2025 Pete Koomen ： 我在秋季班里也合作过一家公司，他们整个 batch 都在纠结 “ 要不要 pivot” 。他们有几千美金的 MRR ，为了销售拼命努力，但始终没变成 “ 真正扎实的生意 ” 。他们最后是在 batch 结束之后立刻 pivot ，做了一个开源的计费框架，叫 Autumn 。就 “ 数字 ” 而言，他们现在的 traction 比之前少很多，但他们现在有了信念 —— 从他们说话的状态里就能听出来。这感觉就像是更高优先级的那一位指标：也许你该 pivot 的真正领先指征，是你不再相信自己现在做的事情会有好结果了。 Brad Flora ： 好的，非常感谢这个问题。有位创始人问： “ 什么时候该杀掉一个 ‘ 不错的 ’ 创业点子，去换一个 ‘ 更棒的 ’ ？ ” 另外， “ 所谓 ‘great startup idea’ ，到底是什么？ ” Gustaf Alströmer ： 这是个很难回答的问题，因为在当下那一刻，你其实不知道它是 “ 好 ” 还是 “ 伟大 ” 。通常你只有在真的从用户那里拿到了反馈，他们明确告诉你 “ 这东西太棒了 ” ，你才知道原来这是一个 great idea 。所以你在当下很难判断。我觉得这个问题更像是 “ 假设你已经知道所有答案时 ” 的一个假设题。但现实中， pivot 是一个过程，是框架＋实践，而不是在你提问的那一刻就能把所有答案都想清楚。 Nicolas Dessaigne ： 这又回到了我们刚才说的 “conviction （信念） ” 。我会觉得，所谓 “good idea” ，可能是那种你有一点点收入的想法；但那可能只是个 “nice to have” 。真正 “great idea” 的，是那种你自己特别有信念，而且你有那些每天都离不开你、必须靠你来解决真实痛点的用户。 Gustaf Alströmer ： 我自己在创业早期也玩过很多点子，当时我觉得它们都 “ 特别棒 ” ，但后来发现都没那么好。因为我根本没真正把东西做出来，也没有给任何客户看过。所以最后它们都不是 great ideas 。 Brad Flora ： 有时候我都在想，所谓 “ 好创业点子 ” 这种东西是不是根本不存在。我有时觉得，点子基本就分两类： • 能成为 great idea 的那些 • 以及其他所有不会长成大公司的 —— 从某种意义上讲，它们其实都是 “bad startup ideas” 。 所以，只要它不是好的创业点子，它的反面大概就是 “ 坏点子 ” 。如果你心里想的是 “ 这是个不错的创业点子 ” ，那你就真的要不停地往上拱，去找 “ 伟大 ” 的迹象。就像你捡到一块石头，不停擦一擦，看看里边是不是钻石。如果你只是一直举着石头说 “ 看我的石头，看我的石头 ” ，那是不够的。你得拿它去经受各种折腾：在销售上大胆一点、去尝试 “ 我们能在两周内做出来的最疯狂版本 ” ，看看用户怎么反应。你要一直在测试 “ 伟大的迹象 ” 。 Nicolas Dessaigne ： 而且要对自己诚实。很容易陷入一种状态：你太想相信自己的东西 “ 很棒 ” ，却没有任何外部证据，然后你就不愿意听任何人说 “ 它可能没那么好 ” 。 Brad Flora ： 这其实是个非常重要的问题。我今天早上给一位创始人打电话，告诉他我们要给他夏季班的名额。那通电话非常开心，每次打这种电话都很快乐。他问我：在整个 batch 里，那些 “ 表现最顶尖的创始人 ” 和其他人之间的差别，到底是什么？我想了想，最先出现在我脑海里的答案是：那些真正优秀的人，会对 “ 找到一个 great startup idea” 这件事极度执着，持续聚焦，确保自己走在这条路上，并且在做的事情有机会变得非常大。 Gustaf Alströmer ： 而且他们通常很长一段时间都不会说 “ 我有一个伟大的点子 ” 。是的。 “ 我有个 great idea” 这句话，一般不会从真正有 great idea 的创始人口中说出来。 Brad Flora ： 没错。经典的 Steve Jobs 例子里，他经常会说 “ 这只是个傻点子 ” ，虽然他心里可能觉得很棒，但表面上不会那样讲。好的，我们继续下一个问题。 勇于接受技术挑战 Brad Flora ： 下面 要聊的是技术挑战。问题是：把一个 idea pivot 掉，只因为它在技术上太难实现，这样做有意义吗？比如：你已经和潜在客户聊过，验证过 idea ，觉得如果能做出来、效果很好，这个产品肯定卖得不错。但你就是一直达不到那个 “ 产品可用的门槛 ” 。创始人该怎么思考这种情况？ Nicolas Dessaigne ： 其实情况恰恰相反： 如果一件事在技术上真的很难，我反而觉得这更像一个更好的 idea 。因为没人敢尝试，技术门槛那么高，几乎没什么人愿意做、也做不出来。如果你有勇气去做，也有能力去做，那对你来说，这可能是最适合你的点子，一定要去冲。 我在这期 batch 里就看到过一个很震撼的例子：一支团队原来在做某种科研软件，产品是 “ 能跑 ” ，但市场反馈不怎么兴奋，没太被接受。后来他们 pivot 到一家叫 Brahante Biologics 的公司，做的是 “ 小型微工厂 ” ，用来少量生产药物。我们每次跟他们讨论，你都能看到他们眼睛在发光，能感觉到他们多么笃定这才是自己应该做的事情。每聊一次，我们就会看到更多挑战一件件堆起来：技术上的、监管上的，各种东西要攻克。但你可以看到他们就是 “ 是的，我们就要干这个，这世界需要它，我们必须做出来。 ” 我特别喜欢那种能量。这个领域可能是我见过的最难之一，但如果成功，它会改变世界。 Gustaf Alströmer ： 那如果这是一个软件层面的难题，比如你知道这玩意儿你和你的联合创始人要花六个月才能做出来，你会怎么处理？ Brad Flora ： 我觉得有时候遇到这种情况，你可以想想怎么把问题 “ 切小一点 ” 。我以前自己的公司 Perfect Audience ，是很多年前了。当时我们知道自己需要搭一套实时竞价的平台，要接各种广告交易所、做一堆集成，这一切都压得我们有点崩溃，根本不知道从何下手。所以我们先去找了一家已经有这种平台、并提供 API 的公司，在此基础上做了一个非常好的前端 —— 也就是当时这个领域里最好的操控界面，然后拿这个去市场验证。我们自己又做了一套定制的计费系统，这些东西给我们带来了一批用户，让我们能起步、能动起来。等到我们有了足够的理解、资源和人脉，再去招人，把真正那部分 “ 超难的底层技术 ” 做出来。相当于我们把问题切成了几块，一块一块去解决。 Nicolas Dessaigne ： 你要小心的一点是，这个问题本身有点 “ 危险 ” 。有些人会拿它当借口：说 “ 这个东西技术上太难了，所以我要关起门来埋头写六个月代码 ” ，然后就一直 “ 关在车库里 ” 。我们自己在 Autumn 也有点类似的经历。我们花了六个月才把产品做到一个比较像样的状态，因为那是非常底层的搜索引擎，技术难度确实不小。回头看我们也算是运气好，最后产品跑得非常好。但如果让我回去重来一次，我会更愿意花更多时间跟客户待在一起。即使产品还没准备好，你也能从他们身上学到特别多，了解他们的问题，理解他们的生活方式。所以现在我会做得更好一些。只要你不要把 “ 技术很难 ” 当成一个借口，来逃避和客户说话就行。 Pete Koomen ： 在 Optimizely ，我们最难做的那部分，是构建那个 “ 网页编辑器 ” ：它要能在任何网站上工作，而且让一个非技术人员也可以进去做 A/B 测试，而完全不需要写代码。这块我们至少花了六个月才做出来。但我们把问题切小的方式是： 先为自己做一个版本 。我和联合创始人 Dan 一开始只是做了一个 “ 最简单的版本 ” ：一个小书签工具，点一下会在任何网站上弹出一个文本框，只有我们俩可以在里面写 JavaScript ，这段代码会在页面上执行。就凭这个 “ 超级简陋的版本 ” ，我们就能帮其他公司做一些咨询合同，替他们做 A/B 测试，这也是我们开始和客户对话的方式 —— 我们先为自己做出最粗糙的版本，再去做公共版产品。 Nicolas Dessaig ne ： 至少你们当时知道 “ 自己在做什么、是为了什么 ” 。 Pete Koomen ： 是的，这让我们成了自己产品的用户，非常有用。 何时开始招聘？ Brad Flora ： 下面下一个问题：有位创始人问， “ 有哪些指导原则或指标，可以帮助判断什么时候该为你的创业公司开始招人？ ” 我这里理解是指 “ 创始团队之外的早期员工 ” ，什么时候是合适的时间？你怎么知道？怎么判断？ Gustaf Alströmer ： 如果你有一大堆时间可以坐着思考这个问题，那就说明：还太早。如果这是你每天都会想到的问题，那很可能也还是太早。真正适合开始招人的时机，是当事情忙到你根本挤不出一个时间段来安排一场面试的时候。也就是说，当事情一波一波压过来，因为公司开始有效运转了，你已经到了一种 “ 快撑不住 ” 的状态：很多事情都在 “ 崩 ”—— 你或者员工、或联合创始人都得远远超出正常作息，才能完成现有工作。那你应该在这个时间点之前就开始招人了。问题在于：这常常已经有点晚了。因为从你开始招，到人真正入职，可能要三个月。在那期间，事情只会更崩。所以，也许更好的问题是：有哪些早期信号，代表这个时刻快要到来？我觉得一个信号是：公司里有某个具体部门或职能已经在崩溃或者快要崩溃了。要么是工程，要么是销售，要么是客户入职等。你能看到某个具体部分开始出问题。如果你看到这些 “ 早期迹象 ” ，你就要对自己诚实：这是我希望它发生的 “ 假想信号 ” ，还是它真的在发生？你得判断，这其实真的要成真了。那么，这就是一个合适的时间，至少开始面试、或发招聘信息。 创业最难的部分之一，是招人真的很难。作为一个只有两个创始人、少量客户的早期公司，你在人才市场上的竞争力其实很弱，所以结果不会立刻出现。你往往是从自己的人脉网络开始。很多时候，前几位员工都是已经了解你在做什么的人，你能说服他们来聊聊，觉得你有机会说服他们加入，因为他们已经信任你。所以很多早期的雇员其实并不是 “ 冷招 ” 的，是 “ 已经知道你的人 ” ，从这个角度看，也许 “ 早期信号 ” 这个问题没那么严重，因为他们比你想象中更容易被你拉进来。相比之下，后面那些完全陌生的候选人会难很多。 Nicolas Dessaigne ： 我回想自己在 Autumn 的经历，会觉得公司有几个不同阶段。最开始，我们只招了几个人 —— 在寻找产品市场匹配的时候，这样做是对的。然后我们找到了 product marketfit ，但之后又犯了 “ 招得不够快 ” 的错。再后来公司变大了，我们又发现 “ 啊，我们好像又招多了 ” 。大概就三阶段： • 产品市场匹配前：只招少数几个人 • 找到匹配后：又拖太久才开始扩招 • 扩到太多：又发现人有点多了 Gustaf Alströmer ： 我们后来有一段时间是 9 个人做到 120 万 ARR （在 AI 出现之前），那段时间简直是噩梦。但回想起来，那可能也是我对公司印象最美好的一段时间，虽然特别辛苦。看起来， “ 招人 ” 是一个很容易让人抓住不放的东西。你会说， “ 我的公司很成功，因为我已经招了那么多人了。 ” 但把 “ 招聘 ” 当成成功指标是很危险的。招人本身不是一个成功指标。它更像是一种手段，为了不让公司垮掉、维持运转。 Nicolas Dessaigne ： 这几年有个变化是：我们看到越来越多公司，会很自豪地说自己在 “ 尽可能少的人 ” 情况下做到多少收入。 Brad Florad ： 这已经成 了一个 meme 。 Gustaf Alströmer ： 十年前可不是这样。我们现在有不少 YC 公司说， “ 我们想做一家估值十亿美元的公司，总共 10 个人，我们还有 6 个名额。 ” Brad Flora ： 我们已经远离了那种 “ 我要招够多工程师，好把公司打包卖给 Facebook” 的时代，那种逻辑已经没了。 Pete Koomen ： 我在带 batch 的时候，经常遇到创始人问 “ 我们是不是该招人了？ ” 几乎所有情况下，答案都是 “ 不用 ” 。创始人常常会以为招人能让他们更快，但现实通常相反。只有一种例外，我叫它 “ 机会型招聘（ opportunistic hires ） ” ：比如你最聪明的朋友刚好上个月毕业，或者刚好离职；你知道他／她跟团队会配合得很好，也非常厉害，那在这种刚好 “ 时间点合适 ” 的情况下，把他／她拉进来是不错的。 Brad Flora ： 我会补充一点：这种 “ 机会型招聘 ” 只有在那个人身上带有某种 “ 最高级形容词 ” 时才成立，比如 “ 最聪明的朋友 ”“ 最强的那位 ”“ 特别厉害 ” ，等等。如果只是简历上写着 “ 曾在某个大公司 X 工作过 ” ，看起来很体面，这种并不算 “ 机会型好机会 ” ，反而可能是坏招聘。 Gustaf Alströmer ： 对，如果你只是觉得他 “ 挺不错，但也没特别确定 ” ，那就有点危险 —— 大概率先别招。 开源企业级 SaaS 的利与弊 Brad Flora ： 接下来是最后一个问题：什么时候开源一个企 业级 SaaS 产品是个好主意？开源有什么优点和缺点？ Nicolas Dessaigne ： 这是个有意思的问题。我们在 YC 和很多开源公司一起合作过，但大多数都是 dev tools （开发者工具），因为当你的客户是开发者时， “ 开源 ” 本身会成为一个很常见的 go to market 策略。开发者会很在意产品是不是开源的，因为他们可以看源码、更信任产品。而如果你自己也是开发者，你和客户其实是 “ 同一类人 ” ，沟通也会更顺。但我觉得，对企业级来说，有时候开源也很有用。我脑子里想到一家公司，叫 Medplum ，他们在做开源的 EHR （电子病历系统）。对他们来说，选择开源并不是为了 “ 卖给开发者 ” 这个 go to market ，而是为了在企业客户那里建立信任感，并且把他们的销售周期缩短一整年。因为是开源，那些企业更容易信任他们。所以即使撇开 “dev tool 的路线 ” 不谈，开源本身对他们仍然非常有价值。他们并不是想追 Github Star 或搞一个巨大社区，而是把开源当成销售流程中的一个要素。还有一家叫 Twenty ，在做开源 CRM 。情况差不多： CRM 本身是一个纯 SaaS 产品，压根不是只针对开发者的工具。但仍然会有一些客户愿意用它，因为他们可以扩展它、信任它、在需要时翻代码。绝大多数人其实永远不会真的去翻，但 “ 知道自己可以这么做 ” 这种信任感就够了。 “ 知道自己有这个选项 ” 本身就足够。另外，开源对一些合规问题也有帮助。比如你可以说， “ 如果我们是开源的，你可以自己在本地部署 ” ，那就不存在 “ 把数据发给某家云上随机创业公司 ” 的疑虑了。这些都构成了 “ 为什么一个 SaaS 产品值得开源 ” 的好理由。我不觉得开源会变成所有 SaaS 产品的 “ 主流 go to market 路线 ” ，但对于那些销售场景很难、对隐私和敏感数据顾虑很大的客户来说，这条路是说得通的。 Gustaf Alströmer ： 在 AI 领域里， “ 自部署／自托管 ” 好像比传统 SaaS 世界更常见。 Nicolas Dessaigne ： 是啊，问题就变成： “ 你愿不愿意把你的私有数据交给一个第三方？ ” 如果有人连 OpenAI 都不信任，那他更不会去信任你这个刚起步的小创业公司。 Brad Flora ： 是的，这点很有意思。感觉在几年前、大家还没大规模使用各种 AI 产品时，客户提出 “ 能不能自托管 ” 、 “ 能不能把产品装在我们自己的环境里 ” 这类请求，往往会被当成 “ 天方夜谭 ”—— 我们会说， “ 不可能，我们做不到，这是个疯狂的要求 ” 。但现在，很多小创业公司已经能想办法用快速、有效的方式做本地部署了。有时候在 Office Hours 里根本不会提到这点，他们只是随口说： “ 他们提了这个需求，所以我们就做了，现在客户已经在本地跑得好好的，很棒。 ” 原视频： YC Partners Answer Your Questions | Office Hours https://www.youtube.com/watch?v=nGLmpKi jRU 编译： Xiaoxi Wu 请注意，本文编译自文未载明的原始链接，不代表 ZPotentials 立场。如果您对本文有任何想法或见解，欢迎在评论区留言互动探讨。 Z Potentials 将继续提供更多关于人工智能、机器人、全球化等领域的优质内容。我们減邀对未来充满憧慢的您加入我们的社群，与我们共同分享、学习、成长。 END Pete Koomen ： 我在秋季班里也合作过一家公司，他们整个 batch 都在纠结 “ 要不要 pivot” 。他们有几千美金的 MRR ，为了销售拼命努力，但始终没变成 “ 真正扎实的生意 ” 。他们最后是在 batch 结束之后立刻 pivot ，做了一个开源的计费框架，叫 Autumn 。就 “ 数字 ” 而言，他们现在的 traction 比之前少很多，但他们现在有了信念 —— 从他们说话的状态里就能听出来。这感觉就像是更高优先级的那一位指标：也许你该 pivot 的真正领先指征，是你不再相信自己现在做的事情会有好结果了。 Brad Flora ： 好的，非常感谢这个问题。有位创始人问： “ 什么时候该杀掉一个 ‘ 不错的 ’ 创业点子，去换一个 ‘ 更棒的 ’ ？ ” 另外， “ 所谓 ‘great startup idea’ ，到底是什么？ ” Gustaf Alströmer ： 这是个很难回答的问题，因为在当下那一刻，你其实不知道它是 “ 好 ” 还是 “ 伟大 ” 。通常你只有在真的从用户那里拿到了反馈，他们明确告诉你 “ 这东西太棒了 ” ，你才知道原来这是一个 great idea 。所以你在当下很难判断。我觉得这个问题更像是 “ 假设你已经知道所有答案时 ” 的一个假设题。但现实中， pivot 是一个过程，是框架＋实践，而不是在你提问的那一刻就能把所有答案都想清楚。 Nicolas Dessaigne ： 这又回到了我们刚才说的 “conviction （信念） ” 。我会觉得，所谓 “good idea” ，可能是那种你有一点点收入的想法；但那可能只是个 “nice to have” 。真正 “great idea” 的，是那种你自己特别有信念，而且你有那些每天都离不开你、必须靠你来解决真实痛点的用户。 Gustaf Alströmer ： 我自己在创业早期也玩过很多点子，当时我觉得它们都 “ 特别棒 ” ，但后来发现都没那么好。因为我根本没真正把东西做出来，也没有给任何客户看过。所以最后它们都不是 great ideas 。 Brad Flora ： 有时候我都在想，所谓 “ 好创业点子 ” 这种东西是不是根本不存在。我有时觉得，点子基本就分两类： • 能成为 great idea 的那些 • 以及其他所有不会长成大公司的 —— 从某种意义上讲，它们其实都是 “bad startup ideas” 。 所以，只要它不是好的创业点子，它的反面大概就是 “ 坏点子 ” 。如果你心里想的是 “ 这是个不错的创业点子 ” ，那你就真的要不停地往上拱，去找 “ 伟大 ” 的迹象。就像你捡到一块石头，不停擦一擦，看看里边是不是钻石。如果你只是一直举着石头说 “ 看我的石头，看我的石头 ” ，那是不够的。你得拿它去经受各种折腾：在销售上大胆一点、去尝试 “ 我们能在两周内做出来的最疯狂版本 ” ，看看用户怎么反应。你要一直在测试 “ 伟大的迹象 ” 。 Nicolas Dessaigne ： 而且要对自己诚实。很容易陷入一种状态：你太想相信自己的东西 “ 很棒 ” ，却没有任何外部证据，然后你就不愿意听任何人说 “ 它可能没那么好 ” 。 Brad Flora ： 这其实是个非常重要的问题。我今天早上给一位创始人打电话，告诉他我们要给他夏季班的名额。那通电话非常开心，每次打这种电话都很快乐。他问我：在整个 batch 里，那些 “ 表现最顶尖的创始人 ” 和其他人之间的差别，到底是什么？我想了想，最先出现在我脑海里的答案是：那些真正优秀的人，会对 “ 找到一个 great startup idea” 这件事极度执着，持续聚焦，确保自己走在这条路上，并且在做的事情有机会变得非常大。 Gustaf Alströmer ： 而且他们通常很长一段时间都不会说 “ 我有一个伟大的点子 ” 。是的。 “ 我有个 great idea” 这句话，一般不会从真正有 great idea 的创始人口中说出来。 Brad Flora ： 没错。经典的 Steve Jobs 例子里，他经常会说 “ 这只是个傻点子 ” ，虽然他心里可能觉得很棒，但表面上不会那样讲。好的，我们继续下一个问题。 勇于接受技术挑战 Brad Flora ： 下面 要聊的是技术挑战。问题是：把一个 idea pivot 掉，只因为它在技术上太难实现，这样做有意义吗？比如：你已经和潜在客户聊过，验证过 idea ，觉得如果能做出来、效果很好，这个产品肯定卖得不错。但你就是一直达不到那个 “ 产品可用的门槛 ” 。创始人该怎么思考这种情况？ Nicolas Dessaigne ： 其实情况恰恰相反： 如果一件事在技术上真的很难，我反而觉得这更像一个更好的 idea 。因为没人敢尝试，技术门槛那么高，几乎没什么人愿意做、也做不出来。如果你有勇气去做，也有能力去做，那对你来说，这可能是最适合你的点子，一定要去冲。 我在这期 batch 里就看到过一个很震撼的例子：一支团队原来在做某种科研软件，产品是 “ 能跑 ” ，但市场反馈不怎么兴奋，没太被接受。后来他们 pivot 到一家叫 Brahante Biologics 的公司，做的是 “ 小型微工厂 ” ，用来少量生产药物。我们每次跟他们讨论，你都能看到他们眼睛在发光，能感觉到他们多么笃定这才是自己应该做的事情。每聊一次，我们就会看到更多挑战一件件堆起来：技术上的、监管上的，各种东西要攻克。但你可以看到他们就是 “ 是的，我们就要干这个，这世界需要它，我们必须做出来。 ” 我特别喜欢那种能量。这个领域可能是我见过的最难之一，但如果成功，它会改变世界。 Gustaf Alströmer ： 那如果这是一个软件层面的难题，比如你知道这玩意儿你和你的联合创始人要花六个月才能做出来，你会怎么处理？ Brad Flora ： 我觉得有时候遇到这种情况，你可以想想怎么把问题 “ 切小一点 ” 。我以前自己的公司 Perfect Audience ，是很多年前了。当时我们知道自己需要搭一套实时竞价的平台，要接各种广告交易所、做一堆集成，这一切都压得我们有点崩溃，根本不知道从何下手。所以我们先去找了一家已经有这种平台、并提供 API 的公司，在此基础上做了一个非常好的前端 —— 也就是当时这个领域里最好的操控界面，然后拿这个去市场验证。我们自己又做了一套定制的计费系统，这些东西给我们带来了一批用户，让我们能起步、能动起来。等到我们有了足够的理解、资源和人脉，再去招人，把真正那部分 “ 超难的底层技术 ” 做出来。相当于我们把问题切成了几块，一块一块去解决。 Nicolas Dessaigne ： 你要小心的一点是，这个问题本身有点 “ 危险 ” 。有些人会拿它当借口：说 “ 这个东西技术上太难了，所以我要关起门来埋头写六个月代码 ” ，然后就一直 “ 关在车库里 ” 。我们自己在 Autumn 也有点类似的经历。我们花了六个月才把产品做到一个比较像样的状态，因为那是非常底层的搜索引擎，技术难度确实不小。回头看我们也算是运气好，最后产品跑得非常好。但如果让我回去重来一次，我会更愿意花更多时间跟客户待在一起。即使产品还没准备好，你也能从他们身上学到特别多，了解他们的问题，理解他们的生活方式。所以现在我会做得更好一些。只要你不要把 “ 技术很难 ” 当成一个借口，来逃避和客户说话就行。 Pete Koomen ： 在 Optimizely ，我们最难做的那部分，是构建那个 “ 网页编辑器 ” ：它要能在任何网站上工作，而且让一个非技术人员也可以进去做 A/B 测试，而完全不需要写代码。这块我们至少花了六个月才做出来。但我们把问题切小的方式是： 先为自己做一个版本 。我和联合创始人 Dan 一开始只是做了一个 “ 最简单的版本 ” ：一个小书签工具，点一下会在任何网站上弹出一个文本框，只有我们俩可以在里面写 JavaScript ，这段代码会在页面上执行。就凭这个 “ 超级简陋的版本 ” ，我们就能帮其他公司做一些咨询合同，替他们做 A/B 测试，这也是我们开始和客户对话的方式 —— 我们先为自己做出最粗糙的版本，再去做公共版产品。 Nicolas Dessaig ne ： 至少你们当时知道 “ 自己在做什么、是为了什么 ” 。 Pete Koomen ： 是的，这让我们成了自己产品的用户，非常有用。 何时开始招聘？ Brad Flora ： 下面下一个问题：有位创始人问， “ 有哪些指导原则或指标，可以帮助判断什么时候该为你的创业公司开始招人？ ” 我这里理解是指 “ 创始团队之外的早期员工 ” ，什么时候是合适的时间？你怎么知道？怎么判断？ Gustaf Alströmer ： 如果你有一大堆时间可以坐着思考这个问题，那就说明：还太早。如果这是你每天都会想到的问题，那很可能也还是太早。真正适合开始招人的时机，是当事情忙到你根本挤不出一个时间段来安排一场面试的时候。也就是说，当事情一波一波压过来，因为公司开始有效运转了，你已经到了一种 “ 快撑不住 ” 的状态：很多事情都在 “ 崩 ”—— 你或者员工、或联合创始人都得远远超出正常作息，才能完成现有工作。那你应该在这个时间点之前就开始招人了。问题在于：这常常已经有点晚了。因为从你开始招，到人真正入职，可能要三个月。在那期间，事情只会更崩。所以，也许更好的问题是：有哪些早期信号，代表这个时刻快要到来？我觉得一个信号是：公司里有某个具体部门或职能已经在崩溃或者快要崩溃了。要么是工程，要么是销售，要么是客户入职等。你能看到某个具体部分开始出问题。如果你看到这些 “ 早期迹象 ” ，你就要对自己诚实：这是我希望它发生的 “ 假想信号 ” ，还是它真的在发生？你得判断，这其实真的要成真了。那么，这就是一个合适的时间，至少开始面试、或发招聘信息。 创业最难的部分之一，是招人真的很难。作为一个只有两个创始人、少量客户的早期公司，你在人才市场上的竞争力其实很弱，所以结果不会立刻出现。你往往是从自己的人脉网络开始。很多时候，前几位员工都是已经了解你在做什么的人，你能说服他们来聊聊，觉得你有机会说服他们加入，因为他们已经信任你。所以很多早期的雇员其实并不是 “ 冷招 ” 的，是 “ 已经知道你的人 ” ，从这个角度看，也许 “ 早期信号 ” 这个问题没那么严重，因为他们比你想象中更容易被你拉进来。相比之下，后面那些完全陌生的候选人会难很多。 Nicolas Dessaigne ： 我回想自己在 Autumn 的经历，会觉得公司有几个不同阶段。最开始，我们只招了几个人 —— 在寻找产品市场匹配的时候，这样做是对的。然后我们找到了 product marketfit ，但之后又犯了 “ 招得不够快 ” 的错。再后来公司变大了，我们又发现 “ 啊，我们好像又招多了 ” 。大概就三阶段： • 产品市场匹配前：只招少数几个人 • 找到匹配后：又拖太久才开始扩招 • 扩到太多：又发现人有点多了 Gustaf Alströmer ： 我们后来有一段时间是 9 个人做到 120 万 ARR （在 AI 出现之前），那段时间简直是噩梦。但回想起来，那可能也是我对公司印象最美好的一段时间，虽然特别辛苦。看起来， “ 招人 ” 是一个很容易让人抓住不放的东西。你会说， “ 我的公司很成功，因为我已经招了那么多人了。 ” 但把 “ 招聘 ” 当成成功指标是很危险的。招人本身不是一个成