创始人vs 职业经理人：两种模式，两个结局

创始人vs 职业经理人：两种模式，两个结局 创始人vs 职业经理人：两种模式，两个结局 Modified April 22 原文：https://paulgraham.com/foundermode.html 上周 YC 的一场活动上，Brian Chesky 的演讲让所有在场的人都记住了。 Brian Chesky 是 Airbnb（爱彼迎）的联合创始人兼 CEO，1981 年出生，现在 40 多岁。 他的背景挺有意思。学的是工业设计，毕业于罗德岛设计学院，跟科技其实没什么关系。2007 年他跟室友 Joe Gebbia 在旧金山合租，因为付不起房租，正好当时有个设计大会导致酒店爆满，他们就把自己公寓里的气垫床租出去。这就是 Airbnb 名字的由来——airbed（气垫床） 我后来跟很多创业者聊，他们都说这是听过最好的演讲。连 Ron Conway 这辈子第一次忘了做笔记。 Ron Conway 是硅谷最传奇的天使投资人之一，被称为"硅谷教父"（Godfather of Silicon Valley）。1951 年出生，现在 70 多岁了。 他是 SV Angel 的联合创始人和管理合伙人，从 90 年代中期就开始做天使投资。 投资成绩单非常惊人。他投资过 700 800 多家创业公司，包括你能想到的几乎所有硅谷巨头的早期：Google、Facebook、Twitter、Airbnb、Pinterest、Dropbox、Snapchat、PayPal、Reddit 等等。 我不打算在这里复述他讲了什么，我想聊聊他演讲里提出的一个问题。 那些"好心"的建议 Brian 讲的核心是：关于怎么管大公司，传统智慧错了。 Airbnb 越做越大的时候，很多好心人跟他说，你得用某种特定方式来管公司才能做大。 这些建议总结起来就是："招优秀的人，然后放手让他们干。" 听起来很有道理，对吧？ Brian 照做了。结果呢？一塌糊涂。 后来他只能自己摸索，部分参考了乔布斯怎么管苹果。 目前看起来挺管用，Airbnb 的自由现金流利润率现在是硅谷最好的之一。 不止他一个人 这次活动来了很多我们投资过的成功创始人。 一个接一个站起来说，我也遇到过同样的事。 他们都被给过类似的建议，但这些建议不但没帮到公司，反而搞砸了。 这就奇怪了。为什么大家都在给创始人灌输错误的东西？ 我想了想，明白了：他们说的是怎么管一家你没创立的公司，是职业经理人那套玩法。 但这套方法效率太低了，创始人用起来就是觉得别扭。 因为有些事创始人能做，经理人做不了。不做这些事，创始人心里就觉得不对劲。 两种模式 实际上管公司有两种方式：创始人模式和管理者模式。 到现在，就算在硅谷，大部分人都默认创业公司做大了就得切换到管理者模式。 但从那些试过的创始人的痛苦经历，以及他们成功逃离的案例来看，我们能推断出另一种模式的存在。 问题是，目前还没有专门讲创始人模式的书。 商学院根本不知道有这回事。我们现在只有一些创始人自己摸索出来的经验。 但既然知道要找什么了，就可以开始找了。 我希望几年后，创始人模式能像管理者模式一样被大家理解。 区别在哪？ 管理者那套培训教的是什么？把组织架构图里的每个部门当黑箱。 你告诉直接下属做什么，怎么做让他们自己想。 你不能管太细，那叫微观管理，不好。 "招优秀的人，给他们空间发挥。" 这么说起来挺美好。 但实际上，从一个又一个创始人的经历来看，这往往意味着：招了一堆职业骗子，眼睁睁看着他们把公司搞垮。 被"煤气灯"的创始人 Brian 的演讲和我后来跟创始人聊天时，都注意到一个词：被 gaslit（煤气灯效应，一种心理操控）。 创始人觉得自己被两边煤气灯： • 一边是那些说"你得像管理者那样管公司"的人 • 另一边是当你真这么做时，你的员工也会这么说你 通常情况下，如果周围所有人都反对你，你应该先想想是不是自己错了。 但这是少数例外之一。 那些自己没创过业的 VC，根本不知道创始人该怎么管公司。 而高管这个群体里，有些人是世界上最会撒谎的。 打破规则 不管创始人模式具体是什么，有一点很清楚：它会打破"CEO 只能通过直接下属跟公司沟通"这个原则。 "越级会议"会变成常态，不再是个需要专门起名字的罕见做法。 一旦打破这个限制，可能性就太多了。 比如，乔布斯每年会组织他认为苹果最重要的 100 个人搞团建。 注意，这 100 人不是组织架构图上职位最高的那些人。 你能想象在普通公司这么干需要多大的魄力吗？ 但想想这能带来什么，它能让大公司有创业公司的感觉。 如果没用，乔布斯也不会一直搞。 但我从没听说过别的公司这么做。 所以这到底是好主意还是坏主意？我们还不知道。这就是我们对创始人模式了解有多少。 会更复杂，但更有效 创始人显然不能用管 20 人时的方式去管 2000 人的公司，一定程度的授权是必须的。 自主权的边界在哪，界限有多清晰，可能每家公司都不一样。 甚至在同一家公司，随着管理者赢得信任，这个边界也会变化。 所以创始人模式会比管理者模式更复杂，但也会更有效。 我们已经从那些摸索着前进的创始人身上看到了这一点。 那些"古怪"的人 我还有个预测：等我们搞清楚创始人模式是什么，会发现很多创始人其实早就在用了，只是他们做的事被很多人当成古怪，甚至更糟。 有趣的是，我们对创始人模式知道这么少，反而是件令人鼓舞的事。 你看创始人已经取得了什么成就，他们可是在各种错误建议的逆风中做到的。 如果我们能告诉他们怎么像乔布斯那样管公司，不是像 John Sculley 那样，他们会做出什么来？ John Sculley 是苹果历史上一个挺有争议的人物。 他原来是百事可乐的高管，1983 年被乔布斯挖到苹果当 CEO。当时乔布斯用那句著名的话说服他："你是想卖一辈子糖水，还是想改变世界？" 但后来两人理念冲突越来越大。1985 年，Sculley 把乔布斯赶出了苹果。 注释 [1] 更委婉的说法是：经验丰富的高管往往很擅长"向上管理"。我想任何了解这个圈子的人都不会否认。 [2] 如果这种团建变得很普遍，连那些充满办公室政治的成熟公司都开始搞，我们就可以通过受邀者在组织架构图中的平均层级来衡量公司的衰老程度。 [3] 我还有个不太乐观的预测：一旦"创始人模式"这个概念确立，人们就会开始滥用它。那些连该授权的事都不授权的创始人，会拿创始人模式当借口。或者有些不是创始人的管理者，会试图模仿创始人。这或许有时候管用，但搞砸的时候会很惨。至少模块化方法能限制一个糟糕 CEO 造成的损失。 原文链接: https://blog.qiaomu.ai/2026 04 17 yvZCZ8 原文：https://paulgraham.com/foundermode.html 上周 YC 的一场活动上，Brian Chesky 的演讲让所有在场的人都记住了。 Brian Chesky 是 Airbnb（爱彼迎）的联合创始人兼 CEO，1981 年出生，现在 40 多岁。 他的背景挺有意思。学的是工业设计，毕业于罗德岛设计学院，跟科技其实没什么关系。2007 年他跟室友 Joe Gebbia 在旧金山合租，因为付不起房租，正好当时有个设计大会导致酒店爆满，他们就把自己公寓里的气垫床租出去。这就是 Airbnb 名字的由来——airbed（气垫床） 我后来跟很多创业者聊，他们都说这是听过最好的演讲。连 Ron Conway 这辈子第一次忘了做笔记。 Ron Conway 是硅谷最传奇的天使投资人之一，被称为"硅谷教父"（Godfather of Silicon Valley）。1951 年出生，现在 70 多岁了。 他是 SV Angel 的联合创始人和管理合伙人，从 90 年代中期就开始做天使投资。 投资成绩单非常惊人。他投资过 700 800 多家创业公司，包括你能想到的几乎所有硅谷巨头的早期：Google、Facebook、Twitter、Airbnb、Pinterest、Dropbox、Snapchat、PayPal、Reddit 等等。 我不打算在这里复述他讲了什么，我想聊聊他演讲里提出的一个问题。 那些"好心"的建议 Brian 讲的核心是：关于怎么管大公司，传统智慧错了。 Airbnb 越做越大的时候，很多好心人跟他说，你得用某种特定方式来管公司才能做大。 这些建议总结起来就是："招优秀的人，然后放手让他们干。" 听起来很有道理，对吧？ Brian 照做了。结果呢？一塌糊涂。 后来他只能自己摸索，部分参考了乔布斯怎么管苹果。 目前看起来挺管用，Airbnb 的自由现金流利润率现在是硅谷最好的之一。 不止他一个人 这次活动来了很多我们投资过的成功创始人。 一个接一个站起来说，我也遇到过同样的事。 他们都被给过类似的建议，但这些建议不但没帮到公司，反而搞砸了。 这就奇怪了。为什么大家都在给创始人灌输错误的东西？ 我想了想，明白了：他们说的是怎么管一家你没创立的公司，是职业经理人那套玩法。 但这套方法效率太低了，创始人用起来就是觉得别扭。 因为有些事创始人能做，经理人做不了。不做这些事，创始人心里就觉得不对劲。 两种模式 实际上管公司有两种方式：创始人模式和管理者模式。 到现在，就算在硅谷，大部分人都默认创业公司做大了就得切换到管理者模式。 但从那些试过的创始人的痛苦经历，以及他们成功逃离的案例来看，我们能推断出另一种模式的存在。 问题是，目前还没有专门讲创始人模式的书。 商学院根本不知道有这回事。我们现在只有一些创始人自己摸索出来的经验。 但既然知道要找什么了，就可以开始找了。 我希望几年后，创始人模式能像管理者模式一样被大家理解。 区别在哪？ 管理者那套培训教的是什么？把组织架构图里的每个部门当黑箱。 你告诉直接下属做什么，怎么做让他们自己想。 你不能管太细，那叫微观管理，不好。 "招优秀的人，给他们空间发挥。" 这么说起来挺美好。 但实际上，从一个又一个创始人的经历来看，这往往意味着：招了一堆职业骗子，眼睁睁看着他们把公司搞垮。 被"煤气灯"的创始人 Brian 的演讲和我后来跟创始人聊天时，都注意到一个词：被 gaslit（煤气灯效应，一种心理操控）。 创始人觉得自己被两边煤气灯： • 一边是那些说"你得像管理者那样管公司"的人 • 另一边是当你真这么做时，你的员工也会这么说你 通常情况下，如果周围所有人都反对你，你应该先想想是不是自己错了。 但这是少数例外之一。 那些自己没创过业的 VC，根本不知道创始人该怎么管公司。 而高管这个群体里，有些人是世界上最会撒谎的。 打破规则 不管创始人模式具体是什么，有一点很清楚：它会打破"CEO 只能通过直接下属跟公司沟通"这个原则。 "越级会议"会变成常态，不再是个需要专门起名字的罕见做法。 一旦打破这个限制，可能性就太多了。 比如，乔布斯每年会组织他认为苹果最重要的 100 个人搞团建。 注意，这 100 人不是组织架构图上职位最高的那些人。 你能想象在普通公司这么干需要多大的魄力吗？ 但想想这能带来什么，它能让大公司有创业公司的感觉。 如果没用，乔布斯也不会一直搞。 但我从没听说过别的公司这么做。 所以这到底是好主意还是坏主意？我们还不知道。这就是我们对创始人模式了解有多少。 会更复杂，但更有效 创始人显然不能用管 20 人时的方式去管 2000 人的公司，一定程度的授权是必须的。 自主权的边界在哪，界限有多清晰，可能每家公司都不一样。 甚至在同一家公司，随着管理者赢得信任，这个边界也会变化。 所以创始人模式会比管理者模式更复杂，但也会更有效。 我们已经从那些摸索着前进的创始人身上看到了这一点。 那些"古怪"的人 我还有个预测：等我们搞清楚创始人模式是什么，会发现很多创始人其实早就在用了，只是他们做的事被很多人当成古怪，甚至更糟。 有趣的是，我们对创始人模式知道这么少，反而是件令人鼓舞的事。 你看创始人已经取得了什么成就，他们可是在各种错误建议的逆风中做到的。 如果我们能告诉他们怎么像乔布斯那样管公司，不是像 John Sculley 那样，他们会做出什么来？ John Sculley 是苹果历史上一个挺有争议的人物。 他原来是百事可乐的高管，1983 年被乔布斯挖到苹果当 CEO。当时乔布斯用那句著名的话说服他："你是想卖一辈子糖水，还是想改变世界？" 但后来两人理念冲突越来越大。1985 年，Sculley 把乔布斯赶出了苹果。 注释 [1] 更委婉的说法是：经验丰富的高管往往很擅长"向上管理"。我想任何了解这个圈子的人都不会否认。 [2] 如果这种团建变得很普遍，连那些充满办公室政治的成熟公司都开始搞，我们就可以通过受邀者在组织架构图中的平均层级来衡量公司的衰老程度。 [3] 我还有个不太乐观的预测：一旦"创始人模式"这个概念确立，人们就会开始滥用它。那些连该授权的事都不授权的创始人，会拿创始人模式当借口。或者有些不是创始人的管理者，会试图模仿创始人。这或许有时候管用，但搞砸的时候会很惨。至少模块化方法能限制一个糟糕 CEO 造成的损失。 原文链接: https://blog.qiaomu.ai/2026 04 17 yvZCZ8