梁建章：在企业家与学者之间，他选择了最难的那条路

梁建章：在企业家与学者之间，他选择了最难的那条路 梁建章：在企业家与学者之间，他选择了最难的那条路 Modified April 22 第一次回归：移动互联网的生死转型 2012年前后，智能手机崛起，携程在移动端的反应明显迟缓。 用户开始大量从电话转向App，但携程的App做得很差，份额开始下滑。 梁建章从学术状态重新全职回来做CEO。 他做了一个强硬的决定：全面All in移动端。 具体怎么做的？他把最好的工程师单独抽出来，成立移动事业部，亲自盯产品。 然后立了一条规矩：所有产品讨论，截图必须来自App，不允许用PC端界面。 这条规矩听起来简单，但效果是整个公司的注意力被强制拉到了App上。 大概半年到一年，携程App从行业落后变成了行业最好。 组织结构也做了大调整：从集中式管理变成分散式事业部，让各个业务线能够更快迭代、更快创新。 他说，这种转型只有创始人才能推动：因为短期代价太大，对业绩有明显的负面影响，中间层管理者不会有这个魄力承担。 第二次退休与疫情：苦中作乐的直播一年 移动端转型完成后，梁建章再次退到董事长位置，把CEO交给孙洁。 然后疫情来了，旅游业几乎清零。 梁建章重新回来，但这次没有什么战略可以执行——业务本身停了。 他开始做直播带货。 第一次是穿着T恤去别人直播间说了几句话，比较偶然。 第二次到贵州苗寨，穿上了苗族服装去播。 第三次到湖州，穿上了唐伯虎的戏服——就是那套让所有人都看傻了的戏服。 他说他不太在意自己的形象，穿上去也没觉得有什么奇怪。 结果一下子火了。 之后整整一年，他几乎每周去一个新地方，尝试各种表演形式：相声、绕口令、脱口秀、跳舞、唱歌、武术，有一次还剃了光头扮少林武僧。 他自己写相声，他说有几段还挺有意思的。 最好的一场直播做了一两个亿的销售额，但他说这主要是分母小，整体业务几乎停滞，所以占比才显得高。 携程在疫情期间没有大规模裁员，高管减薪或不拿薪，营销费用除了直播全部砍掉，亏损了一年多，疫情结束后很快恢复盈利。 国际化 携程的国际化战略，从八年前就开始布局。 梁建章的判断是：中国互联网公司普遍选择在国内拓展品类，但他认为在一个品类上打全球市场，才是更正确的路径。 旅游本身就是全球化的——中国人出境，外国人入境，这是天然的全球化生意。 八年前，花高价把 trip.com 这个域名买下来，在海外统一用这个品牌。 目前的进展：在新加坡、马来西亚已经做到第一，韩国是第二，日本机票可能也是第一，东南亚整体做得很好，中东也在快速增长。 主要竞争对手是Booking旗下的Agoda，还没有完全超过，但在逐步接近。 他说，服务业的全球化比制造业慢得多，你不能做出一个产品直接卖过去，你需要在当地积累供应链、建立酒店合作关系、培育品牌认知，这需要时间。 入境游是目前增长最快的方向，去年增长了100%，远高于行业整体的20%到30%。 他们在签证政策、支付便利化、上网问题上做了大量推动工作。 现在外国人可以绑定外国信用卡使用支付宝和微信，这个障碍基本解决了。 人口问题：一个人的"灰犀牛"预警 研究创新经济学的时候，梁建章发现日本的创新从盛转衰，背后最重要的解释是人口结构。 他开始看中国的数据，发现情况比公众认知的严重得多。 当时存在一个奇怪的错配： 人口学界有真实数据，知道生育率已经很低，但他们认为人口减少是好事；经济学界知道人口少会出问题，但没有准确数据。两个圈子之间的信息完全隔绝。 更荒唐的是，2015年放开二胎前，还有人口学家预测放开后出生人口会从2000万翻倍到4000万。 实际结果是从1400万反弹到1700万，然后很快又掉下来。最近八年，几乎腰斩。 他的核心观点，经常被误解，值得说清楚： 他不是在催生，他是在呼吁政府出钱。 每个家庭少生孩子是理性的——养育成本太高，时间成本太大，职业发展受影响。 但所有家庭都这么做，整个社会就受损了。 这是一个经典的囚徒困境，必须由政府层面介入解决，而不是让个人家庭独自承担。 他算过，在上海养一个孩子从出生到工作大概需要100万元。 这个数字分摊到每年，大概占GDP的5%到10%。 中国储蓄率比发达国家高出10到20个百分点，完全有能力承担——问题不是钱不够，是钱没有用在这里。 中国现在给的育儿津贴是每月300元，他说这显然太少了，至少应该是几千元。 韩国已经做到每月覆盖一半以上的抚养成本，生育率开始有所回升。 北欧国家拿出GDP的3%到4%用于生育福利，生育率明显高于其他发达国家。 除了发钱，他认为还有几件事同样重要： 大规模建设政府补贴的托儿所。 现在入托率极低，托儿所的师幼比要求高，成本远高于幼儿园，如果完全让市场来做，收费会高到大多数家庭负担不起。 减少教育内卷。 他认为这是时间成本里最大的一块。中考可以取消，高中课程可以均等化，没有必要连续筛选这么多次。 筛选本身是有必要的，但不应该是为了应对教育资源的稀缺而筛选，而应该是在真正需要的时候做一次有效筛选。 增加男性育儿假。 欧洲很多国家女性休产假时男性也一起休，这样才能更平均地分配育儿负担，降低对女性职业发展的冲击。 他还有一个引发争议的观点：不生孩子的家庭，实际上占了生孩子家庭的便宜。 因为未来的养老金，是靠别人生的孩子来缴纳的。 从代际公平的角度，多生孩子对社会的贡献更大。 他承认这个说法容易引起反感，但他说这就是事实。 为什么人口问题和创新问题，在他眼里是同一件事 这是梁建章最核心的一个判断，也是最容易被忽视的。 他研究创新经济学十几年，结论是：一个国家的创新能力，长期来看最重要的变量是人口规模和人口结构。 原因不复杂：创新需要大量的试错。 大部分创新都会失败，成功的只是少数。人口越多，参与试错的人越多，最终成功的概率就越高。 市场越大，研发投入的规模效应越强，技术积累越厚。 他对中国未来10到20年的科技竞争力非常乐观——研发人员的数量已经超过美国，质量也在快速提升，很多领域的创新速度比美国更快。 但20年之后，他说，就要看中国能不能解决人口问题了。 2016年开始，中国出生人口急剧下降。 他算了一笔账：如果二零后比一零后少一半，五零后比二零后再少一半，两代人之后，年轻人口只剩现在的四分之一。 这不是线性下降，是指数级的萎缩。 他用了一个比喻：这是灰犀牛，不是黑天鹅。 你远远地就能看到它，但你必须现在行动，否则20年后必然出现问题。 关于AI：创新这件事，不能交给机器 ChatGPT出来的时候，梁建章说对他冲击最大的不是技术层面，而是哲学层面。 如果人的意识只是神经元的连接，那机器理论上可以模拟一切，包括意识本身。 那人类还有什么是不可替代的？他的答案是：创新。 不是因为AI做不到，而是因为创新这件事需要人类的伦理判断，需要对结果承担责任，需要那种来自生死传承的本能驱动。 AI没有生死，没有传承，没有真正意义上的道德责任感。 它的"创造性"本质上是不可控的幻觉。 让AI主导创新，风险是不可控的——就像科幻小说里那个被要求造回形针的AI，把地球上所有资源都用来造回形针，顺便把人类也消灭了。 他说，人类不应该把创新的快乐让给机器。 创造一个新的生命、一家新公司、一个新产品、一件新的艺术作品，这是比旅游、比游戏更高级的快乐。 把这种快乐让给机器，是一种主动的退化。 携程在AI上的应用，他说主要是两个方向：一是用AI提升效率，客服、营销、自动回答问题；二是用AI做旅行行程规划，提供更个性化的体验。 但他坦承，旅游是最难的垂直场景之一。 现有的大模型做行程规划，可靠性远远不够——它没有实时数据，没有携程积累的用户偏好数据，没有对物理世界的准确理解，会产生大量幻觉。 大模型只是提供了基座，上面还需要做大量的再训练和算法融合。 他还有一个想法：用AI眼镜做景点导游，戴上眼镜就能看到AR标注和实时介绍。 但他说现在眼镜技术还差两三年，暂时搁置了。 创生基金：5亿元，一个人的押注 今年，梁建章拿出5亿元个人资金，成立创生基金。 资金用途分三块： 学术研究和政策推动。 资助国际人口危机研讨会，邀请各国学者和官员交流不同国家的生育政策经验，探讨哪些措施真正有效。 今年1月在香港举办了第一届，这也是全球第一次以"人口危机"为主题的国际学术会议。 育儿津贴试点。 先在香港在读博士中试点，每人一次性发放5万港元，观察是否能促进博士生在完成学业的同时考虑组建家庭。 文化艺术创作扶持。 他想资助能够传播生育价值观的文化作品，包括话剧、电影、音乐，以及他想搞的"生育文化节"。 他说正面的育儿内容在抖音和小红书上其实很多，但很少形成大规模的社会讨论，需要更有创造性的形式来放大。 他还在做一件事：访谈多孩家庭，记录那些有四个、五个、六个孩子的父母。 他们是成功的企业家、律师、医生，是怎么管理时间的，育儿过程中有哪些真实的好处和困难，这些经验很少被大众看到。 关于"老登"这个词 访谈快结束的时候，罗永浩问了一个轻松的问题：你注意到年轻人现在把中年人都叫"老登"吗？ 梁建章的回答，绕了一圈，还是回到了人口。 他说，八零后、七零后每年出生2500万人，九零后、零零后降到1500万，现在只有八九百万。 上一代人是一个庞大的群体，占据了大量资源和晋升机会； 这一代年轻人，在一个经济增长放缓的环境里，面对一个比自己大得多的上一代，感受到的是上升空间的收窄。 以前年轻人看前辈，觉得那是奋斗的目标，觉得自己也有机会。 现在年轻人看前辈，更多感受到的是资源被占据的无力感。 "老登"这个词背后的情绪，不只是调侃，是一种结构性的焦虑。 最后 梁建章说，他比别人年轻三岁。 这三岁，让他37岁还能去斯坦福读博士，让他在企业做成功之后还有时间和精力去做学问，去写论文，去呼吁一件很多人觉得"跟你有什么关系"的事。 他不太看网上的评论，不太在意"催生办主任"这个标签。 他说，如果一个观点没有争议，那可能就是个没用的观点。 他还说，人口问题是灰犀牛，你现在就能看到它，但大多数人选择不看。 他选择一直盯着它。 原文链接: https://blog.qiaomu.ai/2026 04 18 XXQa w trip.com 第一次回归：移动互联网的生死转型 2012年前后，智能手机崛起，携程在移动端的反应明显迟缓。 用户开始大量从电话转向App，但携程的App做得很差，份额开始下滑。 梁建章从学术状态重新全职回来做CEO。 他做了一个强硬的决定：全面All in移动端。 具体怎么做的？他把最好的工程师单独抽出来，成立移动事业部，亲自盯产品。 然后立了一条规矩：所有产品讨论，截图必须来自App，不允许用PC端界面。 这条规矩听起来简单，但效果是整个公司的注意力被强制拉到了App上。 大概半年到一年，携程App从行业落后变成了行业最好。 组织结构也做了大调整：从集中式管理变成分散式事业部，让各个业务线能够更快迭代、更快创新。 他说，这种转型只有创始人才能推动：因为短期代价太大，对业绩有明显的负面影响，中间层管理者不会有这个魄力承担。 第二次退休与疫情：苦中作乐的直播一年 移动端转型完成后，梁建章再次退到董事长位置，把CEO交给孙洁。 然后疫情来了，旅游业几乎清零。 梁建章重新回来，但这次没有什么战略可以执行——业务本身停了。 他开始做直播带货。 第一次是穿着T恤去别人直播间说了几句话，比较偶然。 第二次到贵州苗寨，穿上了苗族服装去播。 第三次到湖州，穿上了唐伯虎的戏服——就是那套让所有人都看傻了的戏服。 他说他不太在意自己的形象，穿上去也没觉得有什么奇怪。 结果一下子火了。 之后整整一年，他几乎每周去一个新地方，尝试各种表演形式：相声、绕口令、脱口秀、跳舞、唱歌、武术，有一次还剃了光头扮少林武僧。 他自己写相声，他说有几段还挺有意思的。 最好的一场直播做了一两个亿的销售额，但他说这主要是分母小，整体业务几乎停滞，所以占比才显得高。 携程在疫情期间没有大规模裁员，高管减薪或不拿薪，营销费用除了直播全部砍掉，亏损了一年多，疫情结束后很快恢复盈利。 国际化 携程的国际化战略，从八年前就开始布局。 梁建章的判断是：中国互联网公司普遍选择在国内拓展品类，但他认为在一个品类上打全球市场，才是更正确的路径。 旅游本身就是全球化的——中国人出境，外国人入境，这是天然的全球化生意。 八年前，花高价把 trip.com 这个域名买下来，在海外统一用这个品牌。 trip.com 目前的进展：在新加坡、马来西亚已经做到第一，韩国是第二，日本机票可能也是第一，东南亚整体做得很好，中东也在快速增长。 主要竞争对手是Booking旗下的Agoda，还没有完全超过，但在逐步接近。 他说，服务业的全球化比制造业慢得多，你不能做出一个产品直接卖过去，你需要在当地积累供应链、建立酒店合作关系、培育品牌认知，这需要时间。 入境游是目前增长最快的方向，去年增长了100%，远高于行业整体的20%到30%。 他们在签证政策、支付便利化、上网问题上做了大量推动工作。 现在外国人可以绑定外国信用卡使用支付宝和微信，这个障碍基本解决了。 人口问题：一个人的"灰犀牛"预警 研究创新经济学的时候，梁建章发现日本的创新从盛转衰，背后最重要的解释是人口结构。 他开始看中国的数据，发现情况比公众认知的严重得多。 当时存在一个奇怪的错配： 人口学界有真实数据，知道生育率已经很低，但他们认为人口减少是好事；经济学界知道人口少会出问题，但没有准确数据。两个圈子之间的信息完全隔绝。 更荒唐的是，2015年放开二胎前，还有人口学家预测放开后出生人口会从2000万翻倍到4000万。 实际结果是从1400万反弹到1700万，然后很快又掉下来。最近八年，几乎腰斩。 他的核心观点，经常被误解，值得说清楚： 他不是在催生，他是在呼吁政府出钱。 每个家庭少生孩子是理性的——养育成本太高，时间成本太大，职业发展受影响。 但所有家庭都这么做，整个社会就受损了。 这是一个经典的囚徒困境，必须由政府层面介入解决，而不是让个人家庭独自承担。 他算过，在上海养一个孩子从出生到工作大概需要100万元。 这个数字分摊到每年，大概占GDP的5%到10%。 中国储蓄率比发达国家高出10到20个百分点，完全有能力承担——问题不是钱不够，是钱没有用在这里。 中国现在给的育儿津贴是每月300元，他说这显然太少了，至少应该是几千元。 韩国已经做到每月覆盖一半以上的抚养成本，生育率开始有所回升。 北欧国家拿出GDP的3%到4%用于生育福利，生育率明显高于其他发达国家。 除了发钱，他认为还有几件事同样重要： 大规模建设政府补贴的托儿所。 现在入托率极低，托儿所的师幼比要求高，成本远高于幼儿园，如果完全让市场来做，收费会高到大多数家庭负担不起。 减少教育内卷。 他认为这是时间成本里最大的一块。中考可以取消，高中课程可以均等化，没有必要连续筛选这么多次。 筛选本身是有必要的，但不应该是为了应对教育资源的稀缺而筛选，而应该是在真正需要的时候做一次有效筛选。 增加男性育儿假。 欧洲很多国家女性休产假时男性也一起休，这样才能更平均地分配育儿负担，降低对女性职业发展的冲击。 他还有一个引发争议的观点：不生孩子的家庭，实际上占了生孩子家庭的便宜。 因为未来的养老金，是靠别人生的孩子来缴纳的。 从代际公平的角度，多生孩子对社会的贡献更大。 他承认这个说法容易引起反感，但他说这就是事实。 为什么人口问题和创新问题，在他眼里是同一件事 这是梁建章最核心的一个判断，也是最容易被忽视的。 他研究创新经济学十几年，结论是：一个国家的创新能力，长期来看最重要的变量是人口规模和人口结构。 原因不复杂：创新需要大量的试错。 大部分创新都会失败，成功的只是少数。人口越多，参与试错的人越多，最终成功的概率就越高。 市场越大，研发投入的规模效应越强，技术积累越厚。 他对中国未来10到20年的科技竞争力非常乐观——研发人员的数量已经超过美国，质量也在快速提升，很多领域的创新速度比美国更快。 但20年之后，他说，就要看中国能不能解决人口问题了。 2016年开始，中国出生人口急剧下降。 他算了一笔账：如果二零后比一零后少一半，五零后比二零后再少一半，两代人之后，年轻人口只剩现在的四分之一。 这不是线性下降，是指数级的萎缩。 他用了一个比喻：这是灰犀牛，不是黑天鹅。 你远远地就能看到它，但你必须现在行动，否则20年后必然出现问题。 关于AI：创新这件事，不能交给机器 ChatGPT出来的时候，梁建章说对他冲击最大的不是技术层面，而是哲学层面。 如果人的意识只是神经元的连接，那机器理论上可以模拟一切，包括意识本身。 那人类还有什么是不可替代的？他的答案是：创新。 不是因为AI做不到，而是因为创新这件事需要人类的伦理判断，需要对结果承担责任，需要那种来自生死传承的本能驱动。 AI没有生死，没有传承，没有真正意义上的道德责任感。 它的"创造性"本质上是不可控的幻觉。 让AI主导创新，风险是不可控的——就像科幻小说里那个被要求造回形针的AI，把地球上所有资源都用来造回形针，顺便把人类也消灭了。 他说，人类不应该把创新的快乐让给机器。 创造一个新的生命、一家新公司、一个新产品、一件新的艺术作品，这是比旅游、比游戏更高级的快乐。 把这种快乐让给机器，是一种主动的退化。 携程在AI上的应用，他说主要是两个方向：一是用AI提升效率，客服、营销、自动回答问题；二是用AI做旅行行程规划，提供更个性化的体验。 但他坦承，旅游是最难的垂直场景之一。 现有的大模型做行程规划，可靠性远远不够——它没有实时数据，没有携程积累的用户偏好数据，没有对物理世界的准确理解，会产生大量幻觉。 大模型只是提供了基座，上面还需要做大量的再训练和算法融合。 他还有一个想法：用AI眼镜做景点导游，戴上眼镜就能看到AR标注和实时介绍。 但他说现在眼镜技术还差两三年，暂时搁置了。 创生基金：5亿元，一个人的押注 今年，梁建章拿出5亿元个人资金，成立创生基金。 资金用途分三块： 学术研究和政策推动。 资助国际人口危机研讨会，邀请各国学者和官员交流不同国家的生育政策经验，探讨哪些措施真正有效。 今年1月在香港举办了第一届，这也是全球第一次以"人口危机"为主题的国际学术会议。 育儿津贴试点。 先在香港在读博士中试点，每人一次性发放5万港元，观察是否能促进博士生在完成学业的同时考虑组建家庭。 文化艺术创作扶持。 他想资助能够传播生育价值观的文化作品，包括话剧、电影、音乐，以及他想搞的"生育文化节"。 他说正面的育儿内容在抖音和小红书上其实很多，但很少形成大规模的社会讨论，需要更有创造性的形式来放大。 他还在做一件事：访谈多孩家庭，记录那些有四个、五个、六个孩子的父母。 他们是成功的企业家、律师、医生，是怎么管理时间的，育儿过程中有哪些真实的好处和困难，这些经验很少被大众看到。 关于"老登"这个词 访谈快结束的时候，罗永浩问了一个轻松的问题：你注意到年轻人现在把中年人都叫"老登"吗？ 梁建章的回答，绕了一圈，还是回到了人口。 他说，八零后、七零后每年出生2500万人，九零后、零零后降到1500万，现在只有八九百万。 上一代人是一个庞大的群体，占据了大量资源和晋升机会； 这一代年轻人，在一个经济增长放缓的环境里，面对一个比自己大得多的上一代，感受到的是上升空间的收窄。 以前年轻人看前辈，觉得那是奋斗的目标，觉得自己也有机会。 现在年轻人看前辈，更多感受到的是资源被占据的无力感。 "老登"这个词背后的情绪，不只是调侃，是一种结构性的焦虑。 最后 梁建章说，他比别人年轻三岁。 这三岁，让他37岁还能去斯坦福读博士，让他在企业做成功之后还有时间和精力去做学问，去写论文，去呼吁一件很多人觉得"跟你有什么关系"的事。 他不太看网上的评论，不太在意"催生办主任"这个标签。 他说，如果一个观点没有争议，那可能就是个没用的观点。 他还说，人口问题是灰犀牛，你现在就能看到它，但大多数人选择不看。 他选择一直盯着它。 原文链接: https://blog.qiaomu.ai/2026 04 18 XXQa w 罗永浩访谈了携程创始人梁建章，一个非常有争议的人物，让AI基于对话写篇文章。 梁建章的人生，很难用一个标签概括。 携程创始人、斯坦福经济学博士、人口学者、疫情期间穿唐伯虎戏服直播带货的CEO。 这些身份叠在一起，本身就是一个奇怪的组合。 看罗永浩和他聊完，你会发现这一切其实有一条隐藏的逻辑线。 一个15岁就"跳过"高中的少年 梁建章的起点，就已经不太寻常。 上海知识分子家庭，小学拿过上海魔方冠军，初中进了育才中学——一所没有课外作业、几乎不搞笔试考试的学校。 校长是个教育改革家，整个学校的氛围极其宽松。 这种环境，给了他一个关键机会：在初二的时候，几乎把所有时间都泡在少年宫的机房里，参加计算机程序设计竞赛。 他做的项目，是一个电脑诗词创作程序。 原理其实不复杂：设计几种句式模板，按照平仄押韵的规则往里填词，主题锁定在描写山景、瀑布这类自然景色。 输入一个场景，程序就能生成一首押韵、平仄对仗的古诗，还能配上一帧一帧慢慢渲染出来的图像。 他自己后来说，这本质上就是一种生成式AI的早期尝试，只是跑在40年前内存只有几十K的Apple II上。 诗歌和音乐之所以适合早期AI来做，是因为可靠性要求低，人类可以做最后的筛选。 逻辑不对的东西没法解释，但诗写得奇怪，反而可以说是意境。 这个判断，他到今天依然觉得成立。 凭借这个项目，他拿了大奖，被复旦少年班录取。 初三那一年，他用几个月时间自学完了高中数理化的全部内容。拿来高考自学考试的教材，主要科目提前全看完。 他的结论是：很多学生完全可以加速学习，高中和初中的课程可以压缩合并，现在大量时间浪费在刷题上，而不是真正的理解。 15岁进复旦，同学普遍比他大三岁，女生都把他当弟弟，谈恋爱这件事基本上与他无关。 但他参加了排球队，后来又加入桥牌队，社交并没有完全缺失。 他说，少年班最大的优势，要很晚才能看出来。 第一份工作，同事比他大三岁；37岁去斯坦福读博士，比其他申请者年轻三岁，刚好卡在录取线内；现在做董事长，比同龄CEO年轻三岁。 每一个节点，那三年都是实实在在的优势。 复旦、美国、Oracle：一条清晰的技术路径 复旦读的是计算机系，少年班很快就分流到了普通系里，跟比他大三岁的同学一起上课。 大学期间，他的时间大量花在打牌、打球上，学习反而是次要的。 他说那时候大学生普遍如此，并不是他特别懒散。 本科毕业后去了美国，在Georgia Tech念硕士，同时进入了博士项目，通过了资格考试。 但人工智能方向那时候已经遇到瓶颈——专家系统把规则输进去，但规则太多穷举不完，完全不像现在可以让机器自己学习规则——整个方向冷了下来，只剩两三个教授在做。 他觉得企业才是最前沿的地方，加上条件也好很多，就放弃了博士，去了硅谷。 1991年经济低谷，能给中国留学生办身份的公司不多，Oracle是其中一个明显的好机会。 他从程序员做起，做到小组长，后来转到咨询部门，帮企业实施Oracle的ERP软件。 在美国做了六年，1997年以内部调动的方式回到中国。 回国的契机，是帮Oracle的财务软件通过财政部审批——他在总部做过这套软件的研发，对流程极其熟悉。 任务完成后，他留了下来，带着几十人的团队，帮中国企业实施ERP系统。 携程：四个人，一个赛道，一场豪赌 1999年，互联网泡沫最热的时候。 梁建章先认识了季琦，季琦又带来了沈南鹏，后来加入了在旅游行业有丰富经验的范敏。 四个人凑在一起，开始聊创业。 为什么选旅游？ 他做过分析。电商在中国当时很难做——配送是问题，支付是问题，基础设施还不成熟。 旅游不一样：机票和酒店的预订不需要配送，可以绕过这些瓶颈，而且旅游本身是个大品类，占GDP的比重和整个制造业差不多。 四个人分工很快磨合出来：季琦冲在前面跑业务，梁建章负责内部管理和IT，沈南鹏做CFO负责融资，范敏负责旅游行业的供应链。 早期携程的核心竞争力，不是产品，是管理。 他们把呼叫中心当成制造业来做，用六西格玛的方式优化每一通电话。 那时候互联网订单占比极低，电话才是主战场。 怎么让客服说的每一句话都是最优话术，怎么根据每位客人的情况个性化推荐，怎么把服务质量做到极致，这些都是技术加管理的综合工程。 另一个关键动作是发会员卡。 他们收购了一家在机场发卡的公司，通过流程管理和数据支撑，把发卡效率做到远超同行，不光在机场发，还能在火车站、街头发。 规模一下子扩张起来。 第一次危机是2000年互联网泡沫破裂。 融资几乎断绝，大量竞争对手倒闭。 携程因为业绩相对扎实，还是融到了一笔钱撑过去。竞争环境反而因为对手消失而好转。 最大的竞争对手是艺龙，同期起来，后来被Expedia收购。 梁建章说，携程胜出的核心原因不是什么文化差异，而是话术培训更到位，服务流程优化更扎实。 2003年，携程已经盈利，随即上市。 第一次"退休"：去斯坦福读博士 上市之后，携程的领先优势持续扩大，竞争格局相对稳定。 梁建章开始觉得，公司很稳，自己没什么可做的了。 他把大量时间花在文化建设上，几乎每天随机找一个干部来聊天吃饭。 但他觉得这样下去没有太大意义。 他想去做学问。 2007年前后，37岁的他去申请斯坦福经济学博士。 他说这个年龄几乎是录取的边缘——再大三岁，可能就没有机会了。 数学考试他考得很好，导师的顾虑逐渐消散。 导师一开始根本不知道他是谁，多次邀请他去帮忙改作业赚点零花钱。 他不好意思拒绝，真的去帮忙改了。后来导师才发现这个安排有多荒唐。 他选经济学，是因为这个学科用数学模型解释社会现象，逻辑严密，又有计量数据支撑——"非常合我的胃口"。 在斯坦福期间，他和教授合作做了一个著名实验：把携程呼叫中心的员工按生日单双数随机分组，一组在家办公，一组在公司上班，追踪效率、满意度和流失率。 结果发现：在家办公的员工效率没有下降，满意度明显更高，流失率显著降低。 这篇论文发在顶刊上，原因是几乎没有企业能做这种规模的随机对照实验。 你得既是学者，又能操作一个有几千名员工的呼叫中心。 携程也因此成为中国极少数坚持3+2混合办公的大型企业，疫情结束后一直延续至今。 他对混合办公的判断是：完全在家有问题，完全在公司也没必要。 面对面沟通能产生思想碰撞，能建立信任，这些是远程替代不了的； 但独立工作的部分，在家反而效率更高，还能省掉每天一个半小时的通勤。 最近对程序员的研究显示，在家办公的代码产出量反而更高。 他也承认，这件事能在携程推行，很大程度上是因为他作为一把手强力推动。 中间层管理者天然倾向于把下属钉在公司里，没有高层意志贯穿，这件事很难落地。