Richard 林旅强：开源出海·技术、商业与全球化【对谈万字稿】

Richard 林旅强：开源出海·技术、商业与全球化【对谈万字稿】 Richard 林旅强：开源出海·技术、商业与全球化【对谈万字稿】 Modified January 29 如何选择是否要加入基金会？ Monica 加入头部基金会对初创企业出海来说，是一个非常好的路径吗？ Richard 我觉得是一个可行的路径，但算不算 “非常好”，要看你的企业和用户是否关注项目的长期可持续性。哪些用户会关注这个问题呢？主要是那些把你的软件纳入他们的软件供应链（也就是所谓的 “SBOM” 表，软件物料清单）的企业用户。就像硬件要拆分成零件一样，软件也有自己的 “物料清单”，上游软件的质量、可持续性会直接影响下游产品。如果你的项目要进入 ToB 领域，企业用户一定会关注这些问题，因为 ToB 行业最看重稳定性。 但如果你的软件是面向终端用户（ToC）的，情况就不一样了。终端用户根本不关心你有没有捐基金会，只要代码能免费获取、能正常使用就行，他们甚至都不会在意你是不是 “开源”—— 开源的核心是 “有代码 + 有合规协议”，但有些项目只把代码放到 GitHub 上，没有任何协议，照样能火，因为它满足了用户的核心需求。 所以对于 ToC 项目或者不进入严肃软件供应链的项目来说，初期不用纠结于捐基金会，重点是先实现产品与市场的匹配（PMF）。产品做得好用，就算是非标开源协议，甚至没有协议，也能传播开来；产品不好用，就算捐了基金会，也没人愿意用。 举个例子，Dify 是去年中国开源出海的成功案例，他们用的就是非标开源协议，没有捐给基金会，但照样很火。他们的对标是德国的 N8N 项目，N8N 用的也是非标协议，同样很成功。这说明协议是否标准、是否捐基金会，并不是项目成功的决定性因素，核心还是 PMF。 Monica 加入基金会的门槛高吗？ Richard 加入基金会的门槛主要看具体基金会的要求，核心有两点： 第一是费用。许多基金会（如 Linux 基金会、Eclipse 基金会）采用会员制运作，通过企业缴纳会费来支持基金会的日常运营与项目生态建设。但也有例如Apache 软件基金会则采取不同模式，它不设企业会员制度，也不以缴费作为参与或治理的前提，而是以个人贡献为核心，强调社区治理、持续贡献与项目自身的健康度。 第二是项目与基金会的契合度，以及前期的沟通铺垫。你不能随便找个基金会就申请，得先了解基金会的发展方向 —— 比如有些基金会专注 AI 领域，只接纳 AI 相关项目；有些基金会可能已经有类似的项目了，就不会再接受重复项目（但ASF不是这样，还是要看具体基金会判断）。在一些基金会（尤其是产业型、会员制基金会）中，前期沟通和共识建立非常重要。 在实际操作中，拥有熟悉基金会文化与流程的“指路人”非常重要。这类人士通常对基金会的运作方式、评审关注点以及常见风险非常了解，能够帮助项目在准备阶段少走弯路。 这些支持多数体现为经验分享、流程辅导和治理建议，而非对结果的干预。即便在强调透明和公开决策的开源基金会中，信任与长期协作经验依然有价值。 这种指路人，有些是朋友间的帮忙，有些也可以私下找到对的人来付费咨询 —— 毕竟不少基金会成员本身可能有其他工作，不可能免费花大量时间指导你。 作为商业组织，要讲究效率，有关系就运用，没关系就通过顾问服务，尽快搞清楚什么才是在开源世界中正确的流程和姿势。当然，不管是什么开源基金会，基金会的正式决策仍必须通过公开流程完成，不可能是传统产业那种打通关系暗箱操作的老套路。 Monica 你算是这种指路人吗？ Richard 哈哈，我应该算是吧。因为我和各个基金会的人都有一定程度的链接，但也不是万能的。比如有人来请教我，我可能和某个基金会的人熟，但不一定认识这个基金会里负责特定项目类型的技术委员会成员。这时候我会帮他牵线搭桥，先和基金会的人简单沟通，了解他们的审核逻辑和发展目标，再反馈给企业。 基金会也会私下了解我和项目方的关系，是单纯的朋友介绍，还是我担任了项目的顾问，这些都会影响他们对项目的态度。 其实在理想的开源社区里，不应该有 “指路人” 这种角色 —— 项目只要做得好，提交申请就能通过。但现实中，很多团队对开源规则不了解，做出来的项目不符合基金会要求，盲目申请只会失败，浪费时间和精力。这时候有专业的人指导，能提高成功率。 说到这里，我想推荐两本书，不算带货，因为我翻译这两本书只拿了一次性翻译费，多卖一本我也不会多赚钱。一本是《开源项目成功之道》，2025 年由人民邮电出版社出版，这本书能让大家了解健康的开源项目是怎么运作的，内容很全面，不懂开源的人也能看懂；另一本是《开发者关系：方法与实践》，也是人邮出版的，同样是我翻译的。 我之所以翻译这两本书，是因为中文世界里优质的开源相关书籍太少了。十几年前我在台湾工作时，就是把海外的开源文章翻译成中文分享出去，现在算是延续了这个工作。不过要提醒大家，就算有指路人、有书籍指导，项目成功的核心还是团队本身 —— 你们的思维方式、协作模式是不是真的符合开源文化。 很多国内团队的工程师，写代码的习惯和开源文化格格不入。比如不知道怎么用 Issue、PR (Pull Request) 做规范沟通，代码提交后没有详细注解和文档，别人想参与贡献都不知道从哪里入手。我辅导过一些团队，发现很多工程师不是语言问题（虽然 PR 都要用英文写），而是沟通能力太差 —— 他们习惯了写完代码能跑就行，不重视文档和协作，这在开源社区是行不通的。 开源项目的成功，不仅需要好代码，还需要清晰的注解、完善的文档，以及开放的沟通态度。外部用户或开发者看你的项目，会通过代码、Issue、PR 这些细节判断项目的质量和团队的专业性，进而决定要不要使用或贡献。 我在华为工作时就发现，很多内部沟通都是通过电话、即时消息，没有书面记录，遇到问题领导说怎么干就怎么干，长期下来，大家的规范沟通能力变得很差。这种工程师文化和开源文化是冲突的，很多国内团队出海，自我感觉良好，但在海外开发者眼里，可能就是 “小丑”，因为他们的协作方式和沟通习惯不符合开源社区的规范。这一点，很多团队自己还意识不到。 04 开源出海如何商业化？ Monica 开源项目出海后，商业模式一般是怎样的？怎么开始商业化、怎么赚钱？ Richard 2025 年这一年，我大概做了不下十场关于 “开源商业化” 的公开或闭门分享。其实我不太喜欢 “开源商业化” 这个说法 —— 为什么没人问 “闭源怎么商业化”？因为核心问题不是 “开源”，而是 “软件商业化”。开源只是软件的交付和分发形式，和闭源卖光盘、云化服务一样，只是交付方式不同而已。 软件商业化的本质是产品与市场的匹配，不管是开源还是闭源，核心逻辑都是一样的。只不过开源是免费公开代码，大家觉得不好赚钱，才会专门问 “开源怎么商业化”。 开源项目的盈利方式主要有这几种： 第一种是基础版开源 + 商业版收费。开源版本解决用户的基础需求，吸引大量免费用户，占据市场心智；商业版本提供更高级的功能、专属服务，针对有付费意愿的商业用户和企业用户收费。这种模式的核心是，放弃中长尾免费市场，换取品牌知名度、用户信任和商业转化机会。 第二种是插件生态盈利。开源项目作为基础平台，允许第三方开发者基于平台开发付费插件。比如 WordPress 是开源平台，本身免费，但上面的各种插件（如付费主题、功能插件）可以赚钱，就像应用商店一样，平台提供流量，插件开发者赚钱，平台也能从中分成。 第三种是专业服务收费。这是 Red Hat 的经典模式，Red Hat 把 Linux 做成发行版本（如 Fedora、CentOS），免费提供给用户使用，然后针对企业用户提供技术支持、定制化开发、培训等专业服务。这种模式在欧美市场很受欢迎，因为海外企业人力成本高，宁愿花钱买专业服务，也不愿意自己组建团队解决问题。 但在国内，这种模式很难走通。国内企业更习惯自己养人解决问题，觉得花钱买服务不如自己招人划算，而且觉得外部服务不够定制化，不符合自己的需求。就像很多公司用外包，经常会和外包团队产生矛盾，不如自己员工听话。所以国内企业宁愿把钱花在养人上，也不愿意付给开源服务厂商，这和国内的人力成本结构、企业文化都有关系。 第四种是资本退出。有些开源项目通过融资快速发展，然后被大公司收购，实现盈利。这种模式下，海外资本对开源项目的估值更高，因为他们更认可技术的核心价值。美国的资本市场发展早，VC 行业成熟，很多资本愿意投资有技术壁垒的开源项目；而国内资本更关注安全边际，对开源技术的认知不够深，过去投资 SaaS 的很多都亏了，所以对开源项目的投资相对谨慎。 不过现在资本市场有个变化：以前只要有个想法、项目看起来不错，就能融到钱；现在资本更看重用户采纳度（adoption）和 PMF，不会再花钱让你慢慢找方向。如果你的开源项目用户增长很快，说明已经达到 PMF，融资会相对容易；但如果增长放缓，就要和资本沟通清楚，是生态位已经饱和，还是发展策略有问题，再制定商业化路径。 05 如何讲好故事和提升价值？ Monica 开源项目出海后，怎么在用户和投资人眼中提高身价，讲好自己的故事？ Richard 其实开源项目讲好故事，和闭源项目有很多共通之处，但开源的传播优势更明显 —— 你不用花大量时间说服客户试用，开源代码放在那里，别人可以直接下载使用，更容易获得初始信任。 首先要明确，开源本身就是一个很大的 “卖点”。你不需要做得比闭源产品更好，只要开源，就已经有了差异化优势。比如 ToB 项目，开源让企业用户可以自由试用、验证效果，比闭源产品的 “试用申请” 流程更简单，更容易被纳入软件供应链。 其次，要分清楚目标用户是 ToB 还是 ToC，叙事逻辑不一样： 如果是 ToB 项目，核心是 “占领生态位”。你要让行业内的人认可你，成为某个垂直领域的 “选项之一”。比如开源大模型，要去打权威榜单（如 LMArena，这个榜单由伯克利华人学者牵头做的，最近 A 轮还融了 1.5 亿美元），用客观数据证明自己的实力；还要让第三方社区（如 Hugging Face、魔搭社区）、学术圈认可你 —— 发表高质量论文，让行业专家背书，这些都是提高身价的关键。 我以前在零一万物的时候，经常在行业活动中说，当时中国最好的三个开源大模型是千问、DeepSeek 和零一万物Yi模型。为什么是这三个？因为它们在权威榜单上的表现最好，而且有实际的生态应用。当时 DeepSeek 还很低调，行外人都没听过，但在行业内已经有了很高的认可度。后来 DeepSeek 爆火，就是因为它在推理领域做得特别好，占领了这个生态位，就算后来有其他更强的模型出来，大家的心智里还是觉得 DeepSeek 是标杆，甚至有人用其他模型做二次开发，对外还说是基于 DeepSeek 的。 如果是 ToC 项目，核心是 “用户运营”。就像粉丝经济一样，要建立用户群体（User Group），让用户主动传播、分享使用案例。比如 Midjourney 早期通过 Discord 社区运营，吸引了大量用户；开源项目也一样，要让用户愿意分享自己的使用体验、二次开发成果，形成口碑传播。 如果是既能 ToC 又能 ToB 的项目（比如 Dify、N8N），叙事逻辑就是 “ToC 建心智，ToB 做变现”。C 端用户免费使用，形成广泛的品牌认知；B 端用户二次开发后商业化，按照协议向原项目方分成。这种模式 “叫好又叫座”，既有口碑又有收入，投资人也很认可。 对投资人来说，评估开源项目的核心指标是：用户采纳度（有多少人用）、生态多样性（有没有外部贡献者）、商业转化效率（能不能赚钱）。你要向投资人证明，你的项目不仅有免费用户，还有愿意付费的商业客户；不仅有自己团队在维护，还有外部开发者参与贡献，这样的项目才具有长期价值。 还要注意，开源项目的叙事要符合海外的认知逻辑。海外用户和资本更看重透明性、社区开放性，你要展现出项目的治理结构、协作模式，让他们觉得这是一个健康、可持续的开源项目，而不是一家公司控制的 “伪开源” 项目。 06 开源项目如何估值？ Monica 开源项目的估值怎么算？好像不太适合用常规的 PS (Price to Sales Ratio，市销率) 之类的方法？ Richard 开源项目的估值，核心是 “对标” 和 “生态位价值”，常规的 PS、PE (Price to Earnings Ratio，市盈率) 方法确实不完全适用，因为很多开源项目早期没有收入，但生态价值很高。 如果有海外对标项目，估值就可以参考对标项目的逻辑。比如 PingCAP 的 TiDB 项目，海外有类似的开源数据库公司，PingCAP 的估值就是参考了这些公司的发展阶段、生态位、用户规模来定的。虽然有人觉得 PingCAP 最后一轮融资估值高，但如果它的生态位故事能实现，估值还有上升空间。 再比如 MySQL，它是一家瑞典公司开发的开源数据库，后来成为 LAMP 生态（Linux+Apache+MySQL+PHP）的核心组件 —— 早期做网站，几乎都要用这四件套，其中只有 MySQL 是公司所有，其他三个都是基金会项目。MySQL 通过占领这个生态位，最后被 Oracle 高价收购，可以说是一种 “防御性收购”，它的估值就是基于生态位的不可替代性来的；如果 Oracle 不买，它将继续蚕食中低端数据库市场。 如果没有直接对标项目，估值就看资本的认知和叙事能力。美元资本和人民币资本的估值逻辑差异很大： 美元资本对开源技术的认知更成熟，他们认可技术本身的价值，愿意为生态位清晰、用户增长快的项目支付溢价。比如美国有很多专注开源的 VC，他们的合伙人本身就是开源圈的人，懂技术、懂生态，能看到项目的长期价值。 人民币资本更关注安全边际，喜欢投已经有收入、商业模式清晰的项目，对开源项目的生态价值认知不足。而且国内资本市场的退出路径相对单一，要么国内上市，要么被国内公司收购，这两种方式对开源项目的估值都相对保守，很难达到海外市场的估值水平。 还有一个点很重要：开源项目的估值和它的 “可替代性” 成反比。如果你的项目在某个生态位里是不可替代的，就算收入不高，估值也会很高；如果有很多替代项目，就算收入不错，估值也会受影响。比如主导 Apache Iceberg 项目的 Tabular 公司，一年收入只有 100 万美元，但它在大数据生态里的位置不可替代，所以能被高价收购。 现在资本市场还有个趋势：开源项目被产业资本收购的案例越来越多，上市的案例越来越少。因为被收购对资本和团队来说，都是更快速、更确定的退出方式 —— 资本能快速拿回收益，团队成员虽然可能被绑定 4 年，但也能获得稳定的回报。 07 中国市场的开源项目 Monica 国内有些开源项目选择不出海，只做中国市场，怎么看这种路径？ Richard 中国市场本身很大，不是没有赚钱的机会，只是商业模式和出海项目不一样。这些只做国内市场的开源项目，核心逻辑是 “开源获客 + 闭源 / 服务变现”—— 用开源代码吸引潜在客户，然后通过商业版本、专业服务、SaaS 服务赚钱。 这类项目通常有几个特点： 第一，拿到的是人民币融资，投资方的退出路径是国内上市或被国内企业收购，所以要求项目先在国内站稳脚跟，形成稳定的现金流。国内资本更看重营收和利润，不像美元资本那样愿意长期等待生态成熟。 第二，产品 “大而全”，满足国内大企业的一站式需求。海外开源项目大多是 “小而精”，聚焦某个垂直领域；而国内项目要服务大企业，需要提供完整的解决方案，比如华为的产品，虽然单项技术不一定是全球顶尖，但整体解决方案能力强，能让客户 “省心”，这也是一种核心竞争力。 第三，开源只是获客手段，核心盈利还是靠传统的 ToB 服务。国内大企业更看重服务质量和定制化能力，开源项目通过免费代码让客户了解产品，然后派销售、BD 团队跟进，提供定制化开发、技术支持等服务，最终实现变现。有些项目甚至会通过 “换单” 的方式做业绩，比如我有客户资源，你有项目资源，我们互相合作，把营业额做起来，为上市做准备。 这种路径本身是可行的，毕竟国内有大量未被满足的企业需求。但要注意，国内市场对开源合规性的要求越来越高，就算不出海，也要遵守开源协议，规范项目治理，否则可能会引发法律风险或社区信任危机。 Monica 中国开源项目出海成功的案例很少，核心问题出在哪里？是产品不够硬，还是叙事没讲好，或者是合规和信任问题？ Richard 首先要明确：不是没有华人主导的开源出海成功案例，只是国内土生土长的项目成功案例少。我认识一个大陆出生的华人，在美国已经成功卖出了两三家开源公司，都是他自己创业做的，很低调，只有行业内的人知道。这种 “个人出海 + 海外创业” 的模式，天然契合海外市场的规则和文化，成功概率更高。 国内土生土长的项目出海难，核心是三个问题叠加： 第一是合规与信任问题。海外市场对开源项目的著作权、协议合规性、数据安全、创始人背景等要求很高。比如有些项目因为创始人是中国国籍，海外客户会担心数据安全；有些项目的开源协议不合规，被海外社区质疑是 “伪开源”；还有些项目在著作权归属上有争议，影响客户信任。 有些项目为了规避这些问题，会选择 “拆分模式”—— 把公司拆成美国公司和中国公司，项目版本也分开，各自对接本地资本和市场。这种模式虽然麻烦，但能降低合规风险，提高海外客户的信任度，我知道有几个项目这么做之后，出海进程明显加快了。 第二是文化与叙事差异。国内团队的运作模式、工程师文化和开源文化有差距。比如国内团队习惯封闭研发，不重视社区运营；工程师沟通能力不足，不擅长用 Issue、PR 做规范协作；叙事方式也不符合海外受众的认知 —— 海外更看重技术透明性、社区开放性，国内团队更习惯强调 “技术领先”“市场份额”，这种叙事很难打动海外用户和资本。 第三是人才与生态适配问题。开源出海需要既懂技术、又懂海外市场规则和社区运营的复合型人才，国内这类人才很少。同时，海外开源生态的协作模式（跨地域远程协作、社区治理、基金会运作）和国内不一样，国内团队需要花时间适配，比如怎么和海外开发者沟通、怎么遵守基金会的治理规则、怎么融入当地社区，这些都需要学习成本。 不过我对未来还是有信心的。现在国内开源技术实力越来越强，很多团队已经开始重视海外规则和文化适配，加上基金会背书、社区共建等方式，未来 3 4 年应该会出现更多成功的出海案例。开源的核心是开放与协作，只要国内团队能保持开放的心态，主动适配海外生态，就一定能打破壁垒。 Monica 今天干货太多了，感谢 Richard 的分享。后续完整回放会发布在视频号“莫妮卡笔记”，逐字稿可关注公众号 AGI Villa 查看，也欢迎大家关注 Richard 的视频号 “理查OPEN强”。 如何选择是否要加入基金会？ Monica 加入头部基金会对初创企业出海来说，是一个非常好的路径吗？ Richard 我觉得是一个可行的路径，但算不算 “非常好”，要看你的企业和用户是否关注项目的长期可持续性。哪些用户会关注这个问题呢？主要是那些把你的软件纳入他们的软件供应链（也就是所谓的 “SBOM” 表，软件物料清单）的企业用户。就像硬件要拆分成零件一样，软件也有自己的 “物料清单”，上游软件的质量、可持续性会直接影响下游产品。如果你的项目要进入 ToB 领域，企业用户一定会关注这些问题，因为 ToB 行业最看重稳定性。 但如果你的软件是面向终端用户（ToC）的，情况就不一样了。终端用户根本不关心你有没有捐基金会，只要代码能免费获取、能正常使用就行，他们甚至都不会在意你是不是 “开源”—— 开源的核心是 “有代码 + 有合规协议”，但有些项目只把代码放到 GitHub 上，没有任何协议，照样能火，因为它满足了用户的核心需求。 所以对于 ToC 项目或者不进入严肃软件供应链的项目来说，初期不用纠结于捐基金会，重点是先实现产品与市场的匹配（PMF）。产品做得好用，就算是非标开源协议，甚至没有协议，也能传播开来；产品不好用，就算捐了基金会，也没人愿意用。 举个例子，Dify 是去年中国开源出海的成功案例，他们用的就是非标开源协议，没有捐给基金会，但照样很火。他们的对标是德国的 N8N 项目，N8N 用的也是非标协议，同样很成功。这说明协议是否标准、是否捐基金会，并不是项目成功的决定性因素，核心还是 PMF。 Monica 加入基金会的门槛高吗？ Richard 加入基金会的门槛主要看具体基金会的要求，核心有两点： 第一是费用。许多基金会（如 Linux 基金会、Eclipse 基金会）采用会员制运作，通过企业缴纳会费来支持基金会的日常运营与项目生态建设。但也有例如Apache 软件基金会则采取不同模式，它不设企业会员制度，也不以缴费作为参与或治理的前提，而是以个人贡献为核心，强调社区治理、持续贡献与项目自身的健康度。 第二是项目与基金会的契合度，以及前期的沟通铺垫。你不能随便找个基金会就申请，得先了解基金会的发展方向 —— 比如有些基金会专注 AI 领域，只接纳 AI 相关项目；有些基金会可能已经有类似的项目了，就不会再接受重复项目（但ASF不是这样，还是要看具体基金会判断）。在一些基金会（尤其是产业型、会员制基金会）中，前期沟通和共识建立非常重要。 在实际操作中，拥有熟悉基金会文化与流程的“指路人”非常重要。这类人士通常对基金会的运作方式、评审关注点以及常见风险非常了解，能够帮助项目在准备阶段少走弯路。 这些支持多数体现为经验分享、流程辅导和治理建议，而非对结果的干预。即便在强调透明和公开决策的开源基金会中，信任与长期协作经验依然有价值。 这种指路人，有些是朋友间的帮忙，有些也可以私下找到对的人来付费咨询 —— 毕竟不少基金会成员本身可能有其他工作，不可能免费花大量时间指导你。 作为商业组织，要讲究效率，有关系就运用，没关系就通过顾问服务，尽快搞清楚什么才是在开源世界中正确的流程和姿势。当然，不管是什么开源基金会，基金会的正式决策仍必须通过公开流程完成，不可能是传统产业那种打通关系暗箱操作的老套路。 Monica 你算是这种指路人吗？ Richard 哈哈，我应该算是吧。因为我和各个基金会的人都有一定程度的链接，但也不是万能的。比如有人来请教我，我可能和某个基金会的人熟，但不一定认识这个基金会里负责特定项目类型的技术委员会成员。这时候我会帮他牵线搭桥，先和基金会的人简单沟通，了解他们的审核逻辑和发展目标，再反馈给企业。 基金会也会私下了解我和项目方的关系，是单纯的朋友介绍，还是我担任了项目的顾问，这些都会影响他们对项目的态度。 其实在理想的开源社区里，不应该有 “指路人” 这种角色 —— 项目只要做得好，提交申请就能通过。但现实中，很多团队对开源规则不了解，做出来的项目不符合基金会要求，盲目申请只会失败，浪费时间和精力。这时候有专业的人指导，能提高成功率。 说到这里，我想推荐两本书，不算带货，因为我翻译这两本书只拿了一次性翻译费，多卖一本我也不会多赚钱。一本是《开源项目成功之道》，2025 年由人民邮电出版社出版，这本书能让大家了解健康的开源项目是怎么运作的，内容很全面，不懂开源的人也能看懂；另一本是《开发者关系：方法与实践》，也是人邮出版的，同样是我翻译的。 我之所以翻译这两本书，是因为中文世界里优质的开源相关书籍太少了。十几年前我在台湾工作时，就是把海外的开源文章翻译成中文分享出去，现在算是延续了这个工作。不过要提醒大家，就算有指路人、有书籍指导，项目成功的核心还是团队本身 —— 你们的思维方式、协作模式是不是真的符合开源文化。 很多国内团队的工程师，写代码的习惯和开源文化格格不入。比如不知道怎么用 Issue、PR (Pull Request) 做规范沟通，代码提交后没有详细注解和文档，别人想参与贡献都不知道从哪里入手。我辅导过一些团队，发现很多工程师不是语言问题（虽然 PR 都要用英文写），而是沟通能力太差 —— 他们习惯了写完代码能跑就行，不重视文档和协作，这在开源社区是行不通的。 开源项目的成功，不仅需要好代码，还需要清晰的注解、完善的文档，以及开放的沟通态度。外部用户或开发者看你的项目，会通过代码、Issue、PR 这些细节判断项目的质量和团队的专业性，进而决定要不要使用或贡献。 我在华为工作时就发现，很多内部沟通都是通过电话、即时消息，没有书面记录，遇到问题领导说怎么干就怎么干，长期下来，大家的规范沟通能力变得很差。这种工程师文化和开源文化是冲突的，很多国内团队出海，自我感觉良好，但在海外开发者眼里，可能就是 “小丑”，因为他们的协作方式和沟通习惯不符合开源社区的规范。这一点，很多团队自己还意识不到。 04 开源出海如何商业化？ Monica 开源项目出海后，商业模式一般是怎样的？怎么开始商业化、怎么赚钱？ Richard 2025 年这一年，我大概做了不下十场关于 “开源商业化” 的公开或闭门分享。其实我不太喜欢 “开源商业化” 这个说法 —— 为什么没人问 “闭源怎么商业化”？因为核心问题不是 “开源”，而是 “软件商业化”。开源只是软件的交付和分发形式，和闭源卖光盘、云化服务一样，只是交付方式不同而已。 软件商业化的本质是产品与市场的匹配，不管是开源还是闭源，核心逻辑都是一样的。只不过开源是免费公开代码，大家觉得不好赚钱，才会专门问 “开源怎么商业化”。 开源项目的盈利方式主要有这几种： 第一种是基础版开源 + 商业版收费。开源版本解决用户的基础需求，吸引大量免费用户，占据市场心智；商业版本提供更高级的功能、专属服务，针对有付费意愿的商业用户和企业用户收费。这种模式的核心是，放弃中长尾免费市场，换取品牌知名度、用户信任和商业转化机会。 第二种是插件生态盈利。开源项目作为基础平台，允许第三方开发者基于平台开发付费插件。比如 WordPress 是开源平台，本身免费，但上面的各种插件（如付费主题、功能插件）可以赚钱，就像应用商店一样，平台提供流量，插件开发者赚钱，平台也能从中分成。 第三种是专业服务收费。这是 Red Hat 的经典模式，Red Hat 把 Linux 做成发行版本（如 Fedora、CentOS），免费提供给用户使用，然后针对企业用户提供技术支持、定制化开发、培训等专业服务。这种模式在欧美市场很受欢迎，因为海外企业人力成本高，宁愿花钱买专业服务，也不愿意自己组建团队解决问题。 但在国内，这种模式很难走通。国内企业更习惯自己养人解决问题，觉得花钱买服务不如自己招人划算，而且觉得外部服务不够定制化，不符合自己的需求。就像很多公司用外包，经常会和外包团队产生矛盾，不如自己员工听话。所以国内企业宁愿把钱花在养人上，也不愿意付给开源服务厂商，这和国内的人力成本结构、企业文化都有关系。 第四种是资本退出。有些开源项目通过融资快速发展，然后被大公司收购，实现盈利。这种模式下，海外资本对开源项目的估值更高，因为他们更认可技术的核心价值。美国的资本市场发展早，VC 行业成熟，很多资本愿意投资有技术壁垒的开源项目；而国内资本更关注安全边际，对开源技术的认知不够深，过去投资 SaaS 的很多都亏了，所以对开源项目的投资相对谨慎。 不过现在资本市场有个变化：以前只要有个想法、项目看起来不错，就能融到钱；现在资本更看重用户采纳度（adoption）和 PMF，不会再花钱让你慢慢找方向。如果你的开源项目用户增长很快，说明已经达到 PMF，融资会相对容易；但如果增长放缓，就要和资本沟通清楚，是生态位已经饱和，还是发展策略有问题，再制定商业化路径。 05 如何讲好故事和提升价值？ Monica 开源项目出海后，怎么在用户和投资人眼中提高身价，讲好自己的故事？ Richard 其实开源项目讲好故事，和闭源项目有很多共通之处，但开源的传播优势更明显 —— 你不用花大量时间说服客户试用，开源代码放在那里，别人可以直接下载使用，更容易获得初始信任。 首先要明确，开源本身就是一个很大的 “卖点”。你不需要做得比闭源产品更好，只要开源，就已经有了差异化优势。比如 ToB 项目，开源让企业用户可以自由试用、验证效果，比闭源产品的 “试用申请” 流程更简单，更容易被纳入软件供应链。 其次，要分清楚目标用户是 ToB 还是 ToC，叙事逻辑不一样： 如果是 ToB 项目，核心是 “占领生态位”。你要让行业内的人认可你，成为某个垂直领域的 “选项之一”。比如开源大模型，要去打权威榜单（如 LMArena，这个榜单由伯克利华人学者牵头做的，最近 A 轮还融了 1.5 亿美元），用客观数据证明自己的实力；还要让第三方社区（如 Hugging Face、魔搭社区）、学术圈认可你 —— 发表高质量论文，让行业专家背书，这些都是提高身价的关键。 我以前在零一万物的时候，经常在行业活动中说，当时中国最好的三个开源大模型是千问、DeepSeek 和零一万物Yi模型。为什么是这三个？因为它们在权威榜单上的表现最好，而且有实际