喝点VC｜拒绝21岁创业？红杉对话AI独角兽ElevenLabs、Lovable CEO：先攒够这3类经验再出发

喝点VC｜拒绝21岁创业？红杉对话AI独角兽ElevenLabs、Lovable CEO：先攒够这3类经验再出发 喝点VC｜拒绝21岁创业？红杉对话AI独角兽ElevenLabs、Lovable CEO：先攒够这3类经验再出发 Modified December 23, 2025 Anton Osika ： 产品发布我们会做规划，通常会提前 6 个月制定发布路线图，而且这个路线图具备很高的灵活性，即使在 6 个月内也可以根据情况进行重大调整。随着公司规模扩大，我们也开始考虑更长期的规划。 Brian Halligan ： 我觉得现在要做超过 6 个月的规划确实很难，底层技术平台变化太快了。 ElevenLabs 的规划周期是怎样的？ Mati Staniszewski ： 我们的团队每周都有很高的运营灵活性，每季度可以调整工作方向。每个季度，我们会组织团队用一整天时间明确下一季度的核心任务，团队内部的规划周期则更短。 这种规划方式不仅能梳理思路，更能让各团队了解彼此的工作重点，便于相互学习。我们刚结束全员线下会议，明确了公司 2026 年及未来几年的发展方向。 最具挑战性的是研究工作。我们在语音领域有很多基础研究团队，他们产出了不少顶尖模型，但研究成果的落地时间是无法预测的。因此，我们不会为研究工作设定时间节点，相关规划也会跳出常规周期。 Brian Halligan ： 这和你们的产品规划很不一样。 Mati Staniszewski ： 必须保持灵活 . 无论是内部研究团队的新成果，还是外部的技术突破，一旦出现有价值的内容，团队需要在 24 小时内着手整合到产品中，这正是保持领先的关键。小团队模式在这方面发挥了很大作用，能够快速响应变化。 Brian Halligan ： 说到规划，我记得 HubSpot 早期还不是客户关系管理（ CRM ）公司，而是专注于营销应用。每年我都会去参加 Salesforce 的 Dreamforce 大会，当时我们的宣传口号是 “Salesforce 服务于销售， HubSpot 服务于营销 ” 。 每次坐在观众席上，我们都在担心 Salesforce 会推出营销相关产品。果然， 2012 年 Salesforce 收购了多家营销公司，正式进军营销领域。我们不得不调整方向，转型做 CRM 。 现在 Anthropic 、 OpenAI 等公司发布重大公告时，你们会不会有类似的担忧？比如不确定 OpenAI 是想成为谷歌那样的平台型公司，还是会涉足垂直应用领域？你们会不会像我当年那样焦虑？ Anton Osika ： 他们确实拥有强大的分销渠道，这一点确实会带来压力。 Brian Halligan ： 所以他们发布公告时，你会感到担心吗？ Anton Osika ： 其实还好。我需要处理的事务太多，通常只会关注他们的核心公告。我们正在打造的是一个全面的平台，能够满足产品和工程团队的大部分需求，这需要经过多次迭代才能完善。除非他们在暗中打造完全相同的平台并突然发布，否则短期内不会对我们构成直接威胁。 Brian Halligan ： 你的冷静真让我佩服。你真的不焦虑吗？ Mati Staniszewski ： 我肯定会有些紧张，也会密切关注他们的动态。他们的研究团队非常出色，我们知道他们迟早会涉足语音领域。但与此同时，他们的业务范围过于广泛，缺乏专注度，而 我们则完全聚焦于语音领域，无论是语音智能体研发、创意工作流搭建，还是优化用户体验、推进集成应用，都需要大量迭代才能满足用户需求。 未来市场竞争肯定会越来越激烈，尤其是在研究领域。但产品、平台、品牌、设计和审美将成为核心竞争力，这也是我和 Anton 经常讨论的话题。 深耕特定领域的公司最终会脱颖而出。 高效运营：在混乱中聚焦核心，以灵活应对市场变化 Brian Halligan ： 说到审美，我很欣赏你们俩的审美，尤其是在营销方面，你们做了很多有意思的尝试。 Anton ，你在 Twitter 上的表现非常出色，是我最关注的账号之一。你花多少时间在社交媒体运营上？都是自己打理吗？能聊聊你的推特运营策略吗？比如，我们开始录制前你还在发推特吗？ Anton Osika ： 没有，但我确实会花不少时间在上面。作为 CEO ，日常工作已经非常繁忙，每个周末我还得抽时间准备推文内容。不过我有一个小团队会给我提供思路，每周一我们会用 15 分钟开个短会，讨论相关内容。 Brian Halligan ： 他们会直接给你提供现成的推文文案吗？ Anton Osika ： 不是，他们会提出一些方向，比如 “ 我们是否可以围绕这个话题创作内容 ” 。我也会在 Slack 频道里分享自己的想法。但这并不是他们的全职工作，所以这部分工作在公司里并没有形成正式的职能部门。 Brian Halligan ： 但效果非常好，你们的品牌形象很鲜明。推文最终是你自己发布，还是团队代发？ Anton Osika ： 通常是我自己发布。我们会用 Typefully 这样的工具协作起草推文，我负责最终审核和定时发布。 Brian Halligan ： 如果是我，我会更大胆一些。我记得公司规模和你们现在差不多时，每天都会收到各种邀请，参加会议、接受采访、和风险投资家或候选人沟通，无穷无尽，非常混乱。投资者也会要求你做很多这类事情。 你们是如何战术性地应对这些混乱，管理日程，在各种请求和干扰中推进核心工作的？有什么技巧吗？ Mati Staniszewski ： 当然有一些技巧。我们公司主要用 Slack 沟通，外部沟通则以邮件为主，现在是多种工具结合使用。我的助理 Hanna 非常出色，同时我们还开发了一个脚本，可以自动将邮件分类为 P0 、 P1 、 P2 三个优先级。 Brian Halligan ： 所以是有人先帮你筛选邮件，标记优先级？ Mati Staniszewski ： 是的，脚本先做第一轮筛选，然后 Hanna 做第二轮人工审核。 P0 级别的邮件需要当天回复， P1 级别的可以在一周内回复， P2 级别的则是非重要邮件，可以延后处理或直接忽略。这样我就能有不受干扰的时间处理核心工作。 Brian Halligan ： 她怎么判断哪些邮件重要？比如我给你发邮件，她会不会认为这是重要邮件，必须当天回复？ Mati Staniszewski ： 有时候确实会有判断失误，但大多数时候她非常了解我的工作重点。而且对于很多重要客户和合作伙伴，比如你 Brian ，会被标记为 P0 级别的联系人。所以你发来的邮件会自动被归类为 P0 ，我会确保当天回复。这种方式在邮件管理上非常有效。 Slack 消息则像 “ 风暴 ” 一样繁杂，我的处理原则是：如果回复需要超过 5 分钟，就先记下来稍后处理；如果 5 分钟内可以完成，就立即回复。 Brian Halligan ： 所以你会尽量保持 Slack 消息 “ 清零 ” ？ Mati Staniszewski ： 是的，会尽量及时处理 Slack 消息。 Brian Halligan ： 那你的日程安排呢？ Mati Staniszewski ： 日程安排会提前规划好核心事项，如果有紧急事务出现，再进行调整。过去六个月，我在活动参与上做了一个重要调整：提前一个季度规划好要前往的大洲，尽量避免同一个月内跨洲出差，每个月只待在一个地区。 Brian Halligan ： 所以你会在美国待一个月？ Mati Staniszewski ： 通常会在美国待将近一个月，这样既能深入对接当地团队，又能与客户面对面沟通。不过随着公司分布越来越分散，现在可能会缩短到两周。之前我有时只去美国几天，效果并不理想。 Brian Halligan ： 你的日程肯定排得很满。你是如何安排时间进行深度思考的？ Anton Osika ： 这是个好问题。我发现自己通过与人交流能更好地梳理思路，比如在办公室待到很晚时，或者进行一对一沟通时，很多想法会自然浮现。 我现在还处于应对各种突发状况的阶段，正在摸索最高效的工作方式。 有些创造力只有在无聊或放松时才会产生，但我目前还没有找到一种能主动创造这种环境的方法。 Brian Halligan ： 我之前每周三都会居家办公，并且不安排任何会议，这让我有时间专注思考。我本身性格偏内向，需要独处时间恢复精力。 你们俩是内向型还是外向型？你是内向型吗？ Anton Osika ： 我自己觉得是，但身边的人都说我是 “ 伪装的内向者 ” 。如果让我一整天独处，我会感到很不自在，渴望与人交流。 Brian Halligan ： 这和我完全相反，我更希望有更多独处时间。很有意思。 Mati Staniszewski ： “ 无会议日 ” 确实很有帮助，我们公司也有类似安排。不过 “ 无会议日 ” 并非完全没有会议，而是只安排那些对未来有积极影响的前瞻性会议，而非应对当下紧急事务的会议。 欧洲创业：在 “ 困难模式 ” 中突围，赋能未来创业者 Brian Halligan ： 我之前还有一个方法：每个月列出 8 件必须完成的核心任务，发布在公司的维基（ Wiki ）上，让全员都能看到。我会每隔几天对照清单检查，看看自己的日程是否围绕这些核心任务展开。 毕竟 Slack 消息和邮件大多是别人强加给你的优先级，通过公开核心任务，我能更有底气地拒绝无关事务。一开始很难说 “ 不 ” ，但这个方法给了我拒绝的理由。我还特意买了一顶写着 “ 不 ” 的帽子，戴着它在公司里走动，大家都开玩笑叫我 “ 拒绝博士 ” 。 这样做是为了让自己和公司都能聚焦核心目标，避免在混乱中迷失方向。虽然我也没有完全做到，但这个小技巧确实有帮助。 你们俩在欧洲打造出了如此出色的公司，是我最欣赏的两位创业者。在欧洲创办顶尖人工智能公司是什么感觉？有哪些优势和劣势？ Anton Osika ： 与硅谷相比，欧洲的创业生态网络不够成熟，这给产品分销带来了一定困难。比如很难快速接触到资深投资者，或者通过简单的社交互动获得有价值的资源。 在人才招聘方面，高成长性的通才在全球分布较为分散，但要招募有丰富经验、能独当一面的资深人士，在欧洲确实相对困难。 Anton Osika ： 产品发布我们会做规划，通常会提前 6 个月制定发布路线图，而且这个路线图具备很高的灵活性，即使在 6 个月内也可以根据情况进行重大调整。随着公司规模扩大，我们也开始考虑更长期的规划。 Brian Halligan ： 我觉得现在要做超过 6 个月的规划确实很难，底层技术平台变化太快了。 ElevenLabs 的规划周期是怎样的？ Mati Staniszewski ： 我们的团队每周都有很高的运营灵活性，每季度可以调整工作方向。每个季度，我们会组织团队用一整天时间明确下一季度的核心任务，团队内部的规划周期则更短。 这种规划方式不仅能梳理思路，更能让各团队了解彼此的工作重点，便于相互学习。我们刚结束全员线下会议，明确了公司 2026 年及未来几年的发展方向。 最具挑战性的是研究工作。我们在语音领域有很多基础研究团队，他们产出了不少顶尖模型，但研究成果的落地时间是无法预测的。因此，我们不会为研究工作设定时间节点，相关规划也会跳出常规周期。 Brian Halligan ： 这和你们的产品规划很不一样。 Mati Staniszewski ： 必须保持灵活 . 无论是内部研究团队的新成果，还是外部的技术突破，一旦出现有价值的内容，团队需要在 24 小时内着手整合到产品中，这正是保持领先的关键。小团队模式在这方面发挥了很大作用，能够快速响应变化。 Brian Halligan ： 说到规划，我记得 HubSpot 早期还不是客户关系管理（ CRM ）公司，而是专注于营销应用。每年我都会去参加 Salesforce 的 Dreamforce 大会，当时我们的宣传口号是 “Salesforce 服务于销售， HubSpot 服务于营销 ” 。 每次坐在观众席上，我们都在担心 Salesforce 会推出营销相关产品。果然， 2012 年 Salesforce 收购了多家营销公司，正式进军营销领域。我们不得不调整方向，转型做 CRM 。 现在 Anthropic 、 OpenAI 等公司发布重大公告时，你们会不会有类似的担忧？比如不确定 OpenAI 是想成为谷歌那样的平台型公司，还是会涉足垂直应用领域？你们会不会像我当年那样焦虑？ Anton Osika ： 他们确实拥有强大的分销渠道，这一点确实会带来压力。 Brian Halligan ： 所以他们发布公告时，你会感到担心吗？ Anton Osika ： 其实还好。我需要处理的事务太多，通常只会关注他们的核心公告。我们正在打造的是一个全面的平台，能够满足产品和工程团队的大部分需求，这需要经过多次迭代才能完善。除非他们在暗中打造完全相同的平台并突然发布，否则短期内不会对我们构成直接威胁。 Brian Halligan ： 你的冷静真让我佩服。你真的不焦虑吗？ Mati Staniszewski ： 我肯定会有些紧张，也会密切关注他们的动态。他们的研究团队非常出色，我们知道他们迟早会涉足语音领域。但与此同时，他们的业务范围过于广泛，缺乏专注度，而 我们则完全聚焦于语音领域，无论是语音智能体研发、创意工作流搭建，还是优化用户体验、推进集成应用，都需要大量迭代才能满足用户需求。 未来市场竞争肯定会越来越激烈，尤其是在研究领域。但产品、平台、品牌、设计和审美将成为核心竞争力，这也是我和 Anton 经常讨论的话题。 深耕特定领域的公司最终会脱颖而出。 高效运营：在混乱中聚焦核心，以灵活应对市场变化 Brian Halligan ： 说到审美，我很欣赏你们俩的审美，尤其是在营销方面，你们做了很多有意思的尝试。 Anton ，你在 Twitter 上的表现非常出色，是我最关注的账号之一。你花多少时间在社交媒体运营上？都是自己打理吗？能聊聊你的推特运营策略吗？比如，我们开始录制前你还在发推特吗？ Anton Osika ： 没有，但我确实会花不少时间在上面。作为 CEO ，日常工作已经非常繁忙，每个周末我还得抽时间准备推文内容。不过我有一个小团队会给我提供思路，每周一我们会用 15 分钟开个短会，讨论相关内容。 Brian Halligan ： 他们会直接给你提供现成的推文文案吗？ Anton Osika ： 不是，他们会提出一些方向，比如 “ 我们是否可以围绕这个话题创作内容 ” 。我也会在 Slack 频道里分享自己的想法。但这并不是他们的全职工作，所以这部分工作在公司里并没有形成正式的职能部门。 Brian Halligan ： 但效果非常好，你们的品牌形象很鲜明。推文最终是你自己发布，还是团队代发？ Anton Osika ： 通常是我自己发布。我们会用 Typefully 这样的工具协作起草推文，我负责最终审核和定时发布。 Brian Halligan ： 如果是我，我会更大胆一些。我记得公司规模和你们现在差不多时，每天都会收到各种邀请，参加会议、接受采访、和风险投资家或候选人沟通，无穷无尽，非常混乱。投资者也会要求你做很多这类事情。 你们是如何战术性地应对这些混乱，管理日程，在各种请求和干扰中推进核心工作的？有什么技巧吗？ Mati Staniszewski ： 当然有一些技巧。我们公司主要用 Slack 沟通，外部沟通则以邮件为主，现在是多种工具结合使用。我的助理 Hanna 非常出色，同时我们还开发了一个脚本，可以自动将邮件分类为 P0 、 P1 、 P2 三个优先级。 Brian Halligan ： 所以是有人先帮你筛选邮件，标记优先级？ Mati Staniszewski ： 是的，脚本先做第一轮筛选，然后 Hanna 做第二轮人工审核。 P0 级别的邮件需要当天回复， P1 级别的可以在一周内回复， P2 级别的则是非重要邮件，可以延后处理或直接忽略。这样我就能有不受干扰的时间处理核心工作。 Brian Halligan ： 她怎么判断哪些邮件重要？比如我给你发邮件，她会不会认为这是重要邮件，必须当天回复？ Mati Staniszewski ： 有时候确实会有判断失误，但大多数时候她非常了解我的工作重点。而且对于很多重要客户和合作伙伴，比如你 Brian ，会被标记为 P0 级别的联系人。所以你发来的邮件会自动被归类为 P0 ，我会确保当天回复。这种方式在邮件管理上非常有效。 Slack 消息则像 “ 风暴 ” 一样繁杂，我的处理原则是：如果回复需要超过 5 分钟，就先记下来稍后处理；如果 5 分钟内可以完成，就立即回复。 Brian Halligan ： 所以你会尽量保持 Slack 消息 “ 清零 ” ？ Mati Staniszewski ： 是的，会尽量及时处理 Slack 消息。 Brian Halligan ： 那你的日程安排呢？ Mati Staniszewski ： 日程安排会提前规划好核心事项，如果有紧急事务出现，再进行调整。过去六个月，我在活动参与上做了一个重要调整：提前一个季度规划好要前往的大洲，尽量避免同一个月内跨洲出差，每个月只待在一个地区。 Brian Halligan ： 所以你会在美国待一个月？ Mati Staniszewski ： 通常会在美国待将近一个月，这样既能深入对接当地团队，又能与客户面对面沟通。不过随着公司分布越来越分散，现在可能会缩短到两周。之前我有时只去美国几天，效果并不理想。 Brian Halligan ： 你的日程肯定排得很满。你是如何安排时间进行深度思考的？ Anton Osika ： 这是个好问题。我发现自己通过与人交流能更好地梳理思路，比如在办公室待到很晚时，或者进行一对一沟通时，很多想法会自然浮现。 我现在还处于应对各种突发状况的阶段，正在摸索最高效的工作方式。 有些创造力只有在无聊或放松时才会产生，但我目前还没有找到一种能主动创造这种环境的方法。 Brian Halligan ： 我之前每周三都会居家办公，并且不安排任何会议，这让我有时间专注思考。我本身性格偏内向，需要独处时间恢复精力。 你们俩是内向型还是外向型？你是内向型吗？ Anton Osika ： 我自己觉得是，但身边的人都说我是 “ 伪装的内向者 ” 。如果让我一整天独处，我会感到很不自在，渴望与人交流。 Brian Halligan ： 这和我完全相反，我更希望有更多独处时间。很有意思。 Mati Staniszewski ： “ 无会议日 ” 确实很有帮助，我们公司也有类似安排。不过 “ 无会议日 ” 并非完全没有会议，而是只安排那些对未来有积极影响的前瞻性会议，而非应对当下紧急事务的会议。 欧洲创业：在 “ 困难模式 ” 中突围，赋能未来创业者 Brian Halligan ： 我之前还有一个方法：每个月列出 8 件必须完成的核心任务，发布在公司的维基（ Wiki ）上，让全员都能看到。我会每隔几天对照清单检查，看看自己的日程是否围绕这些核心任务展开。 毕竟 Slack 消息和邮件大多是别人强加给你的优先级，通过公开核心任务，我能更有底气地拒绝无关事务。一开始很难说 “ 不 ” ，但这个方法给了我拒绝的理由。我还特意买了一顶写着 “ 不 ” 的帽子，戴着它在公司里走动，大家都开玩笑叫我 “ 拒绝博士 ” 。 这样做是为了让自己和公司都能聚焦核心目标，避免在混乱中迷失方向。虽然我也没有完全做到，但这个小技巧确实有帮助。 你们俩在欧洲打造出了如此出色的公司，是我最欣赏的两位创业者。在欧洲创办顶尖人工智能公司是什么感觉？有哪些优势和劣势？ Anton Osika ： 与硅谷相比，欧洲的创业生态网络不够成熟，这给产品分销带来了一定困难。比如很难快速接触到资深投资者，或者通过简单的社交互动获得有价值的资源。 在人才招聘方面，高成长性的通才在全球分布较为分散，但要招募有丰富经验、能独当一面的资深人士，在欧洲确实相对困难。 Brian Halligan ： 我听说你把在欧洲创业比作 “ 困难模式 ” 。 Anton Osika ： 刚才提到的这些方面确实像 “ 困难模式 ” ，但从另一个角度看，这也让我们成为了斯德哥尔摩的顶级人才聚集地，这也是我决定留在欧洲的原因。 欧洲有很多渴望改变世界的人才，他们不热衷于频繁跳槽，踏实肯干，且没有被过度 “ 宠坏 ” 。欧洲还没有出现过万亿美元市值的公司，而 ElevenLabs 和 Lovable 这样的企业，为他们提供了实现远大抱负的难得机会。 Brian Halligan ： 我完全同意。你们的员工既有美国人也有欧洲人，两者有什么不同吗？ Mati Staniszewski ： 既有差异也有共性。首先必须强调，欧洲的人才非常优秀，关键在于如何发掘。 Brian Halligan ： 你们的团队主要集中在伦敦，还是遍布欧洲各地？ Mati Staniszewski ： 遍布各地，但伦敦和波兰是我们的主要办公地点。 Brian Halligan ： 波兰的人才肯定很出色。 Mati Staniszewski ： 波兰的人才非常优秀，中东欧地区有很多顶尖工程师。他们渴望加入能够打造具有时代意义的伟大产品的公司，但这样的机会在当地并不多。而硅谷的很多公司往往不会给他们这样的机会，所以我们的出现恰好满足了他们需求。 Brian Halligan ： 他们更愿意参与创新项目。 Mati Staniszewski ： 没错。欧洲人，尤其是中东欧人，性格非常直率，有时甚至过于直接，但我们公司很欣赏这种风格 , 它能促进想法交流、批评和反馈，让沟通更高效。 不过，美国人普遍更自信，野心也更大，这种特质是我们一直在努力向欧洲团队传递的。另外，在欧洲创业必须面向全球市场，不能局限于欧洲本土。而欧洲的时区非常有利，能够同时对接美国、南美、欧洲和亚洲的客户，这对我们来说是一个很大的优势。 Brian Halligan ： 美国员工和欧洲员工还有其他差异吗？ Mati Staniszewski ： 除了直率与自信的差异，两地员工对创业和股权的认知也截然不同。在美国，每个人都明白股权的价值，将其视为职业生涯的重要组成部分；但在欧洲，你有时需要向员工甚至他们的家人解释股权的意义，说服他们接受股权。 在波兰，我们甚至需要反复向员工说明股权的价值，几乎是 “ 强迫 ” 他们接受，这一开始让我们感到很意外。但经过几轮股权兑现后，员工们看到了实际收益，开始主动向其他人普及股权的重要性。我们希望未来在波兰乃至整个欧洲，股权能成为一种常态，让更多人愿意投身创业。 Brian Halligan ： 我 20 多岁时在亚洲待了 7 年，当时就职于美国的 PTC 公司。我曾需要向日本、中国和韩国的员工解释股权的价值，告诉他们这东西未来会很值钱，但过程非常艰难，他们会觉得这是公司想少发工资的借口。不过后来他们都通过股票赚了不少钱。 说到工作模式，你们是 “996” 工作制吗？像我这一代 CEO ，很多都以 Steve Jobs 为榜样；而现在的年轻一代 CEO ，似乎更推崇 Elon Musk ，公司运营模式也更接近他的风格。你们的榜样是谁？你们是像 Musk 那样推行高强度工作模式吗？ Mati Staniszewski ： Steve Jobs 确实很伟大。 Brian Halligan ： 我也觉得他是个很出色的榜样。 Anton Osika ： 我欣赏他的一点是，他深知团队长期协作能创造更大价值，并且对所做的事情保持极致的专注和热爱。 Brian Halligan ： 如果说我以 Steve Jobs 为榜样，那你们的榜样是 Musk 吗？ Anton Osika ： 我的工作风格在某些方面和 Musk 有些相似，比如会要求团队尽快完成工作，追问 “ 如何才能更快地达成目标 ” 。但我并不完全认同他的方式，因为过度施压会剥夺团队的自主权和归属感。所以这个问题，我可能需要再深入思考一下。 Brian Halligan ： 你们是 “996” 甚至更长时间的工作模式吗？ Anton Osika ： 公司很多人都是这样。但大家也有家庭，所以我们对每个人的核心要求是 “ 创造实际价值 ” ，如果能在较短时间内达成目标，不一定需要长时间工作；但如果无法创造足够的价值，就需要投入更多时间。 Brian Halligan ： 你觉得这种高强度工作模式能持续吗？公司规模扩大后，员工的工作动力可能会下降，你有什么办法保持团队的积极性？ Anton Osika ： 关键在于每周设定极具挑战性的目标，并且在员工加入时就明确告知工作期望，同时以 “ 创造价值 ” 为核心进行考核。 Brian Halligan ： 所以你们每周都会设定新的目标？ Anton Osika ： 是的。同时在员工入职前明确工作要求也很重要，我们会基于他们的实际贡献进行评估。 Brian Halligan ： 有没有因为工作强度问题失去一些候选人？ 比如副总裁级别的候选人可能会说 “ 我认同公司使命，也欣赏你，但我每周只能工作 50 小时，我有家庭，有 4 个孩子 ” 。你遇到过这种情况吗？ Anton Osika ： 遇到过，但这或许是好事 . 这能帮我们筛选出真正认同公司理念、愿意为目标全力以赴的人。 Brian Halligan ： 那你的榜样是谁？ Mati Staniszewski ： 在 Steve Jobs 和 Musk 之间，我更倾向于 Steve Jobs 。他对产品设计的极致追求、致力于为用户简化复杂功能、打造易用体验的理念，让我非常认同。他的执着精神或许与我运营公司的方式略有不同，但我非常钦佩他留下的遗产。 当然，还有其他很多优秀的 CEO 值得学习。 比如 Jamie Diamond ，他管理着数十万人的团队，却能保持清晰的思路和沉稳的心态，这一点令人敬佩； Satya 成功扭转了微软的局面，他关爱员工、以人为本的管理方式，也是非常好的榜样。 至于 “996” 工作制，我们并非要求员工必须在办公室待够时间，但大家确实需要时刻保持在线。 在员工入职前，我们会明确告知：人工智能正在引发全球性的变革，我们有机会成为这场变革的 “ 科技之声 ” ，这样的机会千载难逢 。 候选人通常都能理解这一点，甚至主动加入。虽然我们从未强制要求，但大家通常每周 7 天都会保持待命状态。不一定每天都全身心投入工作，但周末遇到问题时需要及时响应。与充满激情的人共事本身就是一种动力，大家会相互激励，共同追求更高的目标，而当看到成果时，所有的付出都是值得的。 Brian Halligan ： 公司规模从 250 人扩张到 500 人，与从 50 人扩张到 100 人相比，员工的投入度、热情和奉献精神有变化吗？ Mati Staniszewski ： 确实有一些变化，但现有员工依然保持着很高的积极性。小团队模式在这方面发挥了重要作用，新员工加入的是 5 到 10 人的小团队，能直观感受到身边人的工作状态，从而快速融入。 当然，公司里也有很多有家庭的员工，他们有自己的生活重心，但即便如此，他们也会时刻思考如何改进工作。 Brian Halligan ： 你们认为，要让欧洲涌现出更多像你们这样的优秀企业，需要做些什么？ Anton Osika ： 这一天很快就会到来。 Mati Staniszewski ： 完全同意。 Anton Osika ： 现在欧洲的工程院校里，如果你问学生 “ 是否愿意加入初创公司，成为创始团队的一员 ” ， 80% 的人都会给出肯定答案，这个比例比以前提高了 10 倍。 Brian Halligan ： 真的吗？ Mati Staniszewski ： 这一代人会起到很大的推动作用。如果我们这些公司能取得成功，会激励更多人创业。欧洲创业生态目前缺少的是 “ 有过规模化运营经验 ” 的人才。他们经历过公司从 0 到 1 、从 1 到 100 的成长，能够为初创公司提供宝贵的经验。 希望这些人能积极投身创业生态，助力更多初创公司成长。 创业寄语：给年轻创业者的 “ 避坑指南 ” Brian Halligan ： HubSpot 创办于波士顿，那里和欧洲有很多相似之处：人才济济，比如有麻省理工学院（ MIT ）这样的顶尖学府，我们自然成为了人才的聚集地。但随着公司规模扩大，我们发现波士顿缺乏有大规模企业运营经验的高管，比如资深营销负责人。 所以后来我们开始从硅谷招募高管，这种情况在公司员工达到 1000 人左右时尤为明显。波士顿的创业环境相对保守，和欧洲有些类似。 对于那些正在收听这期播客、渴望打造下一个 ElevenLabs 或 Lovable 的年轻创业者，你们有什么建议？ Mati Staniszewski ： 首先勇敢去尝试 。创办公司是一段非常棒的经历。当然，我当时有一定的积