2亿用户操盘手亲述：海外增长从0-1避坑指南

2亿用户操盘手亲述：海外增长从0 1避坑指南 2亿用户操盘手亲述：海外增长从0 1避坑指南 Modified November 23, 2025 Q：刚刚提到“产品发布”，这个话题我一直都很纠结。一方面我觉得发布是一个非常重要的时刻，应该好好利用成为一个强大的增长催化剂。但另一方面，我又觉得从更长远的视角看，它其实只是一个瞬间的峰值。 Sandy： 我觉得这完全取决于“你发布的是什么”。 举个 Descript 的例子。有些发布非常平淡，我们宣布一下、办个发布直播、发封邮件，就继续日常工作。发布之后用户增长没有变化，用户的兴趣点没有明显改变，产品整体的重力也没有实质提升。 但也有一些发布，是会真正改变产品轨迹的。 比如，当我们开始深入打造视频编辑体验的时候，我们发布的那些“针对视频编辑用户”的功能，直接把产品的可用场景扩大到一个新的市场。理论上你可以期待在这种发布后，产品的整体增长会出现一个阶梯式提升。 那些原本对 Descript 感兴趣、但因为当时产品不满足他们需求而没有留下来的潜在用户，现在会愿意再次回来。所以这样的发布，就非常值得花力气把它做大。 还有些发布看起来很无聊，甚至小到你一开始觉得没什么意义，但实际上却能对公司的增长带来特别大的推动。 举个例子，我们曾经做过多语言转写的功能。Descript 最早的版本其实主要只有英文，所以我们虽然有全球用户，但严格意义上，产品当时并不支持西班牙语、印地语或德语等其他语言。后来我们加入了多语言转写，我原本以为这只是一个小功能，就加个下拉菜单，让用户可以选语言，可能会带来一点点提升，但不太可能成为大项目。 所以我们当时其实很安静地发布了它，只是在产品 newsletter 里提了一下。结果没想到，一旦功能上线，就出现了大量自然扩散。 来自不同国家的用户都在说：“终于！我们期待这么久的 Descript 功能终于来了！”有些国家的用户之前一直想使用 Descript 但受限于语言，现在也都开始主动传播。 这一点我们当时完全没有预料到。它甚至让我们有空间去跑一系列本地化的营销活动，进一步扩大全球的用户获取。 所以我认为，功能发布其实非常重要。如果回顾 Descript 的整个时间线，我觉得团队做得最好的其中一件事情，就是保持一种非常强、有节奏的功能发布，而每一个发布都会为我们带来新的增长空间。我们基本每两周就会有功能或改进上线，节奏非常快。 当然，副作用是用户可能会抱怨“你们怎么又改东西了”，就像当年 Facebook 的新闻流动不动就被改一样。但这种节奏带来的好处是， 它赋予了增长团队更多可以使用的素材、更多可讲述的故事、更多入口点和更多可扩展的话题。 每一次有新功能，比如多语言转写、背景噪音消除、或是声音克隆能力升级，我们的增长团队就可以围绕它们：扩展 SEO 策略、扩大付费广告创意、丰富 landing page 的内容主题、在不同渠道开辟不同的切入点。 有时候某些功能（像多语言转写）会自己带来自然增长；有时候则会为我们创造更大的 go to market 机会，比如开始大规模吸引视频编辑用户。 Q：你之前提过用户进网站时，能看到转写、视频编辑、播客编辑等完全不同的用例。那么你们是怎么让每一类用户都能看懂，也要让每一类用户觉得“这对我有意义”，是怎么做到的？ Sandy： 这是一个很重要的问题。我在这上面可能和一些专家或嘉宾的观点不太一样。 大家常见的建议是：定位和信息要“非常细分，越具体越好”。这并不是坏建议，你确实需要清楚你在卖给谁，而不是试图卖给全宇宙所有人，那肯定行不通。 但我发现，对于 prosumer 产品，你完全可以在“产品功能层面”保持一定程度的“水平化”——也就是适用于多种场景，但必须在“入口点”上做非常精准的设计。 我解释一下。我们之前聊过“点状工具”（point solutions）的优势，你我都同意它们价值很高，因为用户在解决某个具体问题时，往往就想要一个简单直接的工具。所以点状工具之所以流行，是因为它们在任务层面真的非常好用。 但是在 Descript，我们却选择了一个非常“宽”的信息结构：“一体化的音视频编辑器”。理论上，这句话应该卖不动任何人，因为它听起来什么都做，但什么都没做到极致。 但它能成功，是因为我们把“入口点”做得非常具体，而且分成两类： 第一类是核心用例入口点 ：播客制作、视频编辑、转写、声音克隆。 第二类是极小单位的任务入口点 ：比如“去除背景噪音”“提升音频清晰度”等。 我们为每一个任务都做独立的 landing page。你的目标不是让用户一开始就理解整个产品，而是 让他们因为某个具体需求而点击进来，然后再带他们逐步进入更完整的产品生态。 一旦他们通过某个具体任务进入产品生态，只要他们的工作内容与视频或音频有关，他们自然会发现自己还有更多编辑需求，这时就会自发继续探索整个产品。 我通常建议早期公司不要把自己完全困在某一个细分市场里，不要觉得“如果这个细分市场不行，我们就没有 PMF 了，就得推倒重来”。相反，你可以让整体价值主张保持相对水平化，同时不断为不同的用户构建精准的入口点。 当你面对某个明确的用户群体时， 就把他们引导到最适合他们的入口点。 而自然搜索和自然分发也会帮你把不同类型的用户送到不同入口。 我们甚至用数据证明了这一点：来自这些高度针对性 landing page 的用户， 有超过一半在进入网站之后，第二个点击就是首页。 他们会点左上角的 logo，然后进入 homepage 看整个产品的全貌与价值主张。最终首页本身，反而成为驱动转化的最核心页面，并且比单独的任务页面更能提升转化率。 创业公司如何正确建立增长团队？ Q：早期公司的创始人会问：我到底什么时候该招第一个增长人才？什么时候才是“开始建立增长团队”的正确时机？ Sandy： 我认为早期创始人事实上已经花了半个脑子、甚至超过一半的时间在思考增长了。你能看到特别多“创始人主导品牌”“创始人主导销售”“创始人主导营销”的案例。因为在早期，公司里真正主导增长的人，其实就是创始人。 我不认为早期大家没有足够的时间、能量或资源投入在增长上。反而我觉得，如果等到非常后期才招增长，会陷入“先有鸡还是先有蛋”的困境。 很多公司在招增长负责人时会写：“我们需要一个能运营各种获客渠道的人，同时我们月环比增长正在下滑，希望你来修复它。”但问题是：你根本不知道自己是否有 PMF，因为你要么没有长期留存数据，要么留存不好，然后又希望增长人才同时修复获客和留存，这是非常困难的。 如果你能在早期就让增长职能参与进来，让产品从一开始就具备一些天然的分发特性， 就像我们之前提到的：让产品能被分享、能协作、能自传播，同时围绕用户需求建立入口点——你完全可以让增长人才在非常早期就帮助你解决“产品市场匹配 + 渠道市场匹配”的问题。 Descript 的早期也不是没有增长，只是非常零散。你看图表，会看到媒体报道时来一波，某个 influencer 讲到我们又来一波，但完全不可重复，也不系统化。直到我们真正组建了一支增长团队，去稳定、优化并放大每一次增长来源，我们才真正能“掌控自己的增长命运”。 我认为未来会看到越来越多公司在非常早期就把“增长招聘”纳入标准配置。 你在 YC 的最新批次里已经能看到很多端倪：很多只有五到十个人的小团队，都已经在招“创始人级别的增长负责人”或“增长首号员工”。创始人已经在投资增长了，他们只是希望更加系统化。 Q：那第一个增长岗位，应该是一个“什么都能干的年轻狠人”？还是应该是一个大牌操盘手？ Sandy： 这是个特别好的问题。我想和你分享一个有趣的观察：答案其实可能是“两个都可以”。 非常资深的增长从业者，以及很多更有经验的增长负责人，他们有一个共同特征，就是即使已经非常资深、知道得非常多，仍然有一种难以满足的求知欲，一种继续亲手做事、继续深入实践的渴望。 我认为，“年轻又饥渴的增长新人”与“经验丰富的增长老兵”之间的共同点，就是愿意继续亲自下场、愿意持续学习、愿意不断适应新的情况。 对我来说，如果必须选一个评估标准，我会优先考虑这一点。 所以我不认为这两种人选有谁一定更好或更差，只要那个人愿意继续亲自做事、愿意尝试、愿意亲手推进事情，这两类其实都合适。 比如说，如果我们今天要弄清楚 GEO 到底该怎么做，就必须亲自下场。必须亲自经历整个过程，亲自找出什么有效、什么无效。 你不能完全依赖我说的、你在播客里听到的、或者在 LinkedIn 上看到的，因为现实是，这些渠道的规则正在不断改变。ChatGPT 可能对 Reddit 或 Quora 某些内容的偏好，隔几天就会变化一次。 你为了 GPT 去优化引用，与为了 Perplexity 去优化引用，它们是完全不一样的策略。 所以，要找一个愿意亲自下场、愿意在快速变化的增长环境里适应和学习、又能很快建立策略体系，帮公司减少错误并加速决策的人。 Q：那你觉得，要多久才能判断一个增长人才“不适合”？ Sandy： 根据我的经验，这件事通常需要一点时间，这也和我自己的管理风格有关。我倾向于看到每个人的潜力，然后尽量放大他们的优势。 我喜欢做的一件事——但公司通常不太喜欢，是建立一个“增长通才的人才池”，虽然这有时候确实很难操作。 原因很简单：通才能从一个问题快速适应到下一个问题。 举个例子，如果我们把通知系统搭建好了，接下来想要测试一些新的渠道，比如联盟推广或其他途径，我们希望这个人能同时触达增长里的多个领域。而对我来说，这在小团队里往往是最有效、最能迅速产生结果的方式，也最能提升整个增长组织的整体影响力。 当然，随着公司变得更成熟，你确实需要专业化。你需要有人持续跟进行业变化，需要有人对某个渠道从头到尾完全负责。 但我自己的偏向是：在早期更愿意招通才，先看清他们的“超级能力”，然后让他们在这些能力最适配的渠道中发挥力量。如果某个方向不奏效，他们还能转去别的方向继续发挥。这在我过去招聘的许多岗位里都被验证为可行。 Q：还有很多小问题想问你，但时间所限我们来做个快问快答。第一个，针对Onboarding（新手上手体验），你最大的经验教训是什么？ Sandy： 其实不要害怕产品和用户链路之间的摩擦。有时候增加摩擦反而会带来更高意图、更高质量的用户。我们之前讲过的 Descript 桌面版就是一个很好例子：让一个人愿意跳过一堆步骤、下载一个应用，他们就更可能留下来。 另外，也不要害怕在 onboarding 过程中就展示你的定价和套餐结构。尤其是如果你的产品有很多价值是隐藏在付费计划里的，你应该让用户尽快理解这些价值是什么。 Q：Push notifications（推送通知）是不是已经“死了”？因为很多人都狂用，导致效果越来越差。 Sandy：推送通知本质上也是一种“摩擦点”，是一种“摩擦策略”。最好的策略就是弄清楚：你在什么时候、以什么方式出现，才真正对用户有价值。在那些关键时刻，它们仍然非常有效。 例如，如果你做的是一个手游，当玩家输掉一局、或者刚完成一节 Duolingo 课程，或者你忘记保持 streak、推送提醒你回来，这些都是用户希望被提醒的高价值时刻。所以推送通知没死，只是它们必须更有策略性地使用，而不能被当成“群发轰炸”的渠道。 Q：你觉得今天最被低估的增长渠道是什么？ Sandy：我认为最被低估的，就是我们前面聊到的 UGC。 Q：刚刚提到“产品发布”，这个话题我一直都很纠结。一方面我觉得发布是一个非常重要的时刻，应该好好利用成为一个强大的增长催化剂。但另一方面，我又觉得从更长远的视角看，它其实只是一个瞬间的峰值。 Sandy： 我觉得这完全取决于“你发布的是什么”。 举个 Descript 的例子。有些发布非常平淡，我们宣布一下、办个发布直播、发封邮件，就继续日常工作。发布之后用户增长没有变化，用户的兴趣点没有明显改变，产品整体的重力也没有实质提升。 但也有一些发布，是会真正改变产品轨迹的。 比如，当我们开始深入打造视频编辑体验的时候，我们发布的那些“针对视频编辑用户”的功能，直接把产品的可用场景扩大到一个新的市场。理论上你可以期待在这种发布后，产品的整体增长会出现一个阶梯式提升。 那些原本对 Descript 感兴趣、但因为当时产品不满足他们需求而没有留下来的潜在用户，现在会愿意再次回来。所以这样的发布，就非常值得花力气把它做大。 还有些发布看起来很无聊，甚至小到你一开始觉得没什么意义，但实际上却能对公司的增长带来特别大的推动。 举个例子，我们曾经做过多语言转写的功能。Descript 最早的版本其实主要只有英文，所以我们虽然有全球用户，但严格意义上，产品当时并不支持西班牙语、印地语或德语等其他语言。后来我们加入了多语言转写，我原本以为这只是一个小功能，就加个下拉菜单，让用户可以选语言，可能会带来一点点提升，但不太可能成为大项目。 所以我们当时其实很安静地发布了它，只是在产品 newsletter 里提了一下。结果没想到，一旦功能上线，就出现了大量自然扩散。 来自不同国家的用户都在说：“终于！我们期待这么久的 Descript 功能终于来了！”有些国家的用户之前一直想使用 Descript 但受限于语言，现在也都开始主动传播。 这一点我们当时完全没有预料到。它甚至让我们有空间去跑一系列本地化的营销活动，进一步扩大全球的用户获取。 所以我认为，功能发布其实非常重要。如果回顾 Descript 的整个时间线，我觉得团队做得最好的其中一件事情，就是保持一种非常强、有节奏的功能发布，而每一个发布都会为我们带来新的增长空间。我们基本每两周就会有功能或改进上线，节奏非常快。 当然，副作用是用户可能会抱怨“你们怎么又改东西了”，就像当年 Facebook 的新闻流动不动就被改一样。但这种节奏带来的好处是， 它赋予了增长团队更多可以使用的素材、更多可讲述的故事、更多入口点和更多可扩展的话题。 每一次有新功能，比如多语言转写、背景噪音消除、或是声音克隆能力升级，我们的增长团队就可以围绕它们：扩展 SEO 策略、扩大付费广告创意、丰富 landing page 的内容主题、在不同渠道开辟不同的切入点。 有时候某些功能（像多语言转写）会自己带来自然增长；有时候则会为我们创造更大的 go to market 机会，比如开始大规模吸引视频编辑用户。 Q：你之前提过用户进网站时，能看到转写、视频编辑、播客编辑等完全不同的用例。那么你们是怎么让每一类用户都能看懂，也要让每一类用户觉得“这对我有意义”，是怎么做到的？ Sandy： 这是一个很重要的问题。我在这上面可能和一些专家或嘉宾的观点不太一样。 大家常见的建议是：定位和信息要“非常细分，越具体越好”。这并不是坏建议，你确实需要清楚你在卖给谁，而不是试图卖给全宇宙所有人，那肯定行不通。 但我发现，对于 prosumer 产品，你完全可以在“产品功能层面”保持一定程度的“水平化”——也就是适用于多种场景，但必须在“入口点”上做非常精准的设计。 我解释一下。我们之前聊过“点状工具”（point solutions）的优势，你我都同意它们价值很高，因为用户在解决某个具体问题时，往往就想要一个简单直接的工具。所以点状工具之所以流行，是因为它们在任务层面真的非常好用。 但是在 Descript，我们却选择了一个非常“宽”的信息结构：“一体化的音视频编辑器”。理论上，这句话应该卖不动任何人，因为它听起来什么都做，但什么都没做到极致。 但它能成功，是因为我们把“入口点”做得非常具体，而且分成两类： 第一类是核心用例入口点 ：播客制作、视频编辑、转写、声音克隆。 第二类是极小单位的任务入口点 ：比如“去除背景噪音”“提升音频清晰度”等。 我们为每一个任务都做独立的 landing page。你的目标不是让用户一开始就理解整个产品，而是 让他们因为某个具体需求而点击进来，然后再带他们逐步进入更完整的产品生态。 一旦他们通过某个具体任务进入产品生态，只要他们的工作内容与视频或音频有关，他们自然会发现自己还有更多编辑需求，这时就会自发继续探索整个产品。 我通常建议早期公司不要把自己完全困在某一个细分市场里，不要觉得“如果这个细分市场不行，我们就没有 PMF 了，就得推倒重来”。相反，你可以让整体价值主张保持相对水平化，同时不断为不同的用户构建精准的入口点。 当你面对某个明确的用户群体时， 就把他们引导到最适合他们的入口点。 而自然搜索和自然分发也会帮你把不同类型的用户送到不同入口。 我们甚至用数据证明了这一点：来自这些高度针对性 landing page 的用户， 有超过一半在进入网站之后，第二个点击就是首页。 他们会点左上角的 logo，然后进入 homepage 看整个产品的全貌与价值主张。最终首页本身，反而成为驱动转化的最核心页面，并且比单独的任务页面更能提升转化率。 创业公司如何正确建立增长团队？ Q：早期公司的创始人会问：我到底什么时候该招第一个增长人才？什么时候才是“开始建立增长团队”的正确时机？ Sandy： 我认为早期创始人事实上已经花了半个脑子、甚至超过一半的时间在思考增长了。你能看到特别多“创始人主导品牌”“创始人主导销售”“创始人主导营销”的案例。因为在早期，公司里真正主导增长的人，其实就是创始人。 我不认为早期大家没有足够的时间、能量或资源投入在增长上。反而我觉得，如果等到非常后期才招增长，会陷入“先有鸡还是先有蛋”的困境。 很多公司在招增长负责人时会写：“我们需要一个能运营各种获客渠道的人，同时我们月环比增长正在下滑，希望你来修复它。”但问题是：你根本不知道自己是否有 PMF，因为你要么没有长期留存数据，要么留存不好，然后又希望增长人才同时修复获客和留存，这是非常困难的。 如果你能在早期就让增长职能参与进来，让产品从一开始就具备一些天然的分发特性， 就像我们之前提到的：让产品能被分享、能协作、能自传播，同时围绕用户需求建立入口点——你完全可以让增长人才在非常早期就帮助你解决“产品市场匹配 + 渠道市场匹配”的问题。 Descript 的早期也不是没有增长，只是非常零散。你看图表，会看到媒体报道时来一波，某个 influencer 讲到我们又来一波，但完全不可重复，也不系统化。直到我们真正组建了一支增长团队，去稳定、优化并放大每一次增长来源，我们才真正能“掌控自己的增长命运”。 我认为未来会看到越来越多公司在非常早期就把“增长招聘”纳入标准配置。 你在 YC 的最新批次里已经能看到很多端倪：很多只有五到十个人的小团队，都已经在招“创始人级别的增长负责人”或“增长首号员工”。创始人已经在投资增长了，他们只是希望更加系统化。 Q：那第一个增长岗位，应该是一个“什么都能干的年轻狠人”？还是应该是一个大牌操盘手？ Sandy： 这是个特别好的问题。我想和你分享一个有趣的观察：答案其实可能是“两个都可以”。 非常资深的增长从业者，以及很多更有经验的增长负责人，他们有一个共同特征，就是即使已经非常资深、知道得非常多，仍然有一种难以满足的求知欲，一种继续亲手做事、继续深入实践的渴望。 我认为，“年轻又饥渴的增长新人”与“经验丰富的增长老兵”之间的共同点，就是愿意继续亲自下场、愿意持续学习、愿意不断适应新的情况。 对我来说，如果必须选一个评估标准，我会优先考虑这一点。 所以我不认为这两种人选有谁一定更好或更差，只要那个人愿意继续亲自做事、愿意尝试、愿意亲手推进事情，这两类其实都合适。 比如说，如果我们今天要弄清楚 GEO 到底该怎么做，就必须亲自下场。必须亲自经历整个过程，亲自找出什么有效、什么无效。 你不能完全依赖我说的、你在播客里听到的、或者在 LinkedIn 上看到的，因为现实是，这些渠道的规则正在不断改变。ChatGPT 可能对 Reddit 或 Quora 某些内容的偏好，隔几天就会变化一次。 你为了 GPT 去优化引用，与为了 Perplexity 去优化引用，它们是完全不一样的策略。 所以，要找一个愿意亲自下场、愿意在快速变化的增长环境里适应和学习、又能很快建立策略体系，帮公司减少错误并加速决策的人。 Q：那你觉得，要多久才能判断一个增长人才“不适合”？ Sandy： 根据我的经验，这件事通常需要一点时间，这也和我自己的管理风格有关。我倾向于看到每个人的潜力，然后尽量放大他们的优势。 我喜欢做的一件事——但公司通常不太喜欢，是建立一个“增长通才的人才池”，虽然这有时候确实很难操作。 原因很简单：通才能从一个问题快速适应到下一个问题。 举个例子，如果我们把通知系统搭建好了，接下来想要测试一些新的渠道，比如联盟推广或其他途径，我们希望这个人能同时触达增长里的多个领域。而对我来说，这在小团队里往往是最有效、最能迅速产生结果的方式，也最能提升整个增长组织的整体影响力。 当然，随着公司变得更成熟，你确实需要专业化。你需要有人持续跟进行业变化，需要有人对某个渠道从头到尾完全负责。 但我自己的偏向是：在早期更愿意招通才，先看清他们的“超级能力”，然后让他们在这些能力最适配的渠道中发挥力量。如果某个方向不奏效，他们还能转去别的方向继续发挥。这在我过去招聘的许多岗位里都被验证为可行。 Q：还有很多小问题想问你，但时间所限我们来做个快问快答。第一个，针对Onboarding（新手上手体验），你最大的经验教训是什么？ Sandy： 其实不要害怕产品和用户链路之间的摩擦。有时候增加摩擦反而会带来更高意图、更高质量的用户。我们之前讲过的 Descript 桌面版就是一个很好例子：让一个人愿意跳过一堆步骤、下载一个应用，他们就更可能留下来。 另外，也不要害怕在 onboarding 过程中就展示你的定价和套餐结构。尤其是如果你的产品有很多价值是隐藏在付费计划里的，你应该让用户尽快理解这些价值是什么。 Q：Push notifications（推送通知）是不是已经“死了”？因为很多人都狂用，导致效果越来越差。 Sandy：推送通知本质上也是一种“摩擦点”，是一种“摩擦策略”。最好的策略就是弄清楚：你在什么时候、以什么方式出现，才真正对用户有价值。在那些关键时刻，它们仍然非常有效。 例如，如果你做的是一个手游，当玩家输掉一局、或者刚完成一节 Duolingo 课程，或者你忘记保持 streak、推送提醒你回来，这些都是用户希望被提醒的高价值时刻。所以推送通知没死，只是它们必须更有策略性地使用，而不能被当成“群发轰炸”的渠道。 Q：你觉得今天最被低估的增长渠道是什么？ Sandy：我认为最被低估的，就是我们前面聊到的 UGC。 和创作者一起合作，让他们为你的产品创作内容，花一些不多的钱，也能非常自然地培养真实的拥护者。他们会创作内容，你可以把这些内容用在白名单广告里，整个过程成本非常低，而且适用于所有公司，不论是大品牌还是第一次做增长的创业公司。 Q：最后一个问题：在整个行业里，你觉得哪个公司真正“把增长战略玩明白了”？ Sandy： 我一定会提到 ChatGPT 和他们的产品发布方式。 就在我们录音前一天，他们上线了 Atlas 浏览器。你能看到他们的体验是多么统一。我过去在 Meta 做产品时，我们在发布新功能、或在整合其他产品时，往往很难做到这种“互通性”。不同产品是不同界面、不同入口、不同体验。 但在 ChatGPT，你看到的一切——从最初的 GPTs Marketplace、到 Agents、再到现在的 Atlas，都融合得非常自然。你不会觉得自己在使用一个“独立的新产品”，而是感觉自己的核心使用场景被自然延展了。这种产品增长思维，我非常欣赏。 🔗 原文链接： https://mp.weixin.qq.com/s/MJy ozeb... https://mp.weixin.qq.com/s/MJy ozeb... 原创 关注AI的 四木相对论2025年11月22日 21:01 北京 在过去几年里，“增长”几乎成了所有创业者的核心焦虑。 从传统的 SEO、付费投放，到如今的 GEO，增长的底层逻辑正在以惊人的速度重写。 而最困扰创始人的往往不是该做什么动作，而是， 到底什么时候做、怎么做、做到什么程度才是对的？ 最近我关注到一期播客中，有位被称作“过去十年里最出色增长负责人之一”的嘉宾，详细分享了自己的经验。 Sandy Diao，一位建立过 Descript、Meta、Pinterest 多个项目增长策略， 和 Answers AI、Limitless 等 AI 项目合作 ，把用户做到过2亿规模的增长操盘手，把多年积累的系统化增长经验，彻底拆开给大家看。 在分享中，Sandy 给出不少可借鉴的干货。比如： • 如果某个渠道随着时间陷入用户增长瓶颈，不是渠道的问题，而是需要拓展产品功能。 • 不要盲目期待一开始就有较高的广告投入产出比，这时的任务是找到真正的增长渠道、摸清增长上限。 • 一个产品一般只有1、2个渠道会带来大部分增长。 • 创始人常犯的增长错误：盲目学习竞品动作、不懂招聘增长团队的节奏。 • AI时代招聘增长负责人，要找愿意下场干活，保持手感的人。 总之她认为， 增长从来不是堆渠道、堆预算，而是一种能根据产品特点，把“把产品价值系统化放大”的能力。 以下是对话全文： • 提问者：主持人 Harry Stebbings • 分享嘉宾：Sandy Diao 做增长，盲目看数据会掉坑里 Q：欢迎今天的嘉宾 Sandy Diao，她是过去十年里最出色的增长负责人之一。她把产品规模做到过 2 亿以上的用户，并且在 Descript、Meta 和 Pinterest 这些公司带领过增长团队。 Sandy，非常开心你能来上节目。你在 Pinterest 工作过，你在 Meta / Instagram 工作过。当你回头看这些经历时，你觉得哪一段经历 最深刻地塑造了你对增长的理解和方法论？ 你从中学到了什么？ Sandy： 对我来说，最深刻地塑造我整个人生轨迹的，应该就是在 Pinterest 的那段时间。 因为我在学校的时候其实是学金融的，当时的人生路径、职业轨迹，基本上就是朝着做一个banker的路线去走的。因为在我周围，我看到所有既聪明又赚钱很多的人，好像最后都成了投行人。 所以我也非常努力学习，修了所有"正确"的课程。 直到某一次非常关键的邂逅：我跟一些风险投资人和创业者在 Sand Hill Road（美国硅谷风投一条街）有了一次交流。 那次见面之后，我整个人的想法完全被颠覆了，180 度转变。我当时心想：哇，这个世界太有创造力了吧。面前这些人，是当年给 Apple、Facebook 之类公司投下第一笔钱的投资人。而现在，这些公司已经在为上亿用户提供服务。那种影响力，对我来说简直是「脑洞被炸开的」感觉。 震撼到我那天回到宿舍之后，就立刻打开了一个我最近刚刚发现的网站： www.pinterest.com。 www.pinterest.com Pinterest 这个产品跟我个人的共鸣非常强。我是那种桌面上堆满各种图片的人，有时候我会把它们整理成文件夹、打包成 zip，再发邮件给朋友。 Pinterest 刚好解决了我当时遇到的那个问题： 它让图片和各种视觉素材更容易被社交分享 ，而且是以一种云端的方式帮我把所有东西都存放在互联网上。 注：Pinterest 是一个以图片为主的内容发现与收藏平台，用户可以把图「pin」到自己的主题板上。 所以我就真的给这家公司写了封邮件联系他们。 那时候他们还是一个在旧金山的、非常小的团队。 他们看到我的邮件后就说：嘿，要不要进办公室来跟我们一起头脑风暴一些点子？ 结果这次脑暴就变成了一次完整的面试流程。最后他们对我说，来加入我们吧，帮我们一起解决公司现在遇到的所有问题。 于是，我决定放弃那条投行职业道路，加入 Pinterest。 在我入职的第一个星期，我做的第一件事之一，就是 回复了 500 封用户支持工单（用户提交给客服/支持团队的工单，用来反馈问题、咨询功能、报 bug 等） 。我一天到晚在公司里到处乱窜，哪儿有活就往哪儿扑，做任何能帮助公司增长的一点小事。 这段经历对我来说是极其重要、非常塑造性的。 因为在那之后，我开始系统地看这些客服工单背后的数据，找出来： • 用户最常问的问题是什么？ • 他们在咨询什么？ • 谁在写这些邮件？ 这里边，全都是「金矿」。 我们当时发现有很多商家在用 Pinterest。那时候我们还没有商业化，于是就在想，其实是可以向这些商家收费，帮他们推广内容的。 当然我们也看到很多类似的问题，比如有人说，我想看到更多数据分析。有人说，我需要一些证据，来证明 Pinterest 对我的生意是有用的。 还有很多问题是关于整个新手上手体验的，很多人其实需要搞清楚： 怎样才能比较好地使用 Pinterest？ 于是所有这些洞察，就开始被我们转化为一条条 增长假设（growth hypotheses） ，包括： • 做什么样的新手上手流程； • 如何商业化； • 我们应该怎么给用户做引导、怎么发通知、怎么说话。 这些事情把我拉进了几乎所有可能接触到的增长渠道：付费获客，邮件营销，产品内通知，设计产品内的引导与上手流程，等等。 所以 Pinterest 之所以对我如此重要，是因为它让我在职业生涯的早期就成为一个“增长通才”，也就是 为了让公司增长，我会去做任何需要做的事。 而在那之后，我寻找的工作、被吸引去的岗位，基本都有共同点：比如公司刚刚决定要第一次招聘一个增长负责人；或者公司要从零开始搭建一个新的 go to market 团队；正在组建一支全新的增长团队，需要有人从零打基础。每当这种时刻，我都是第一个举手的人。所以 Pinterest 真的是塑造我整个增长职业生涯的地方。 Q：在你看来，一个好的增长假设，和一个坏的增长假设，有什么区别 ？ Sandy： 一个好的增长假设有两个核心组成部分：洞察+用户故事。 1. 一个洞察（insight） 这个洞察要么是由数据启发出来的，要么至少是被某种背景信息支撑起来的。而不是「被数据牵着走」，数据是线索，而不是唯一的决策依据。 2. 一个关于用户/客户的故事（customer story） 也就是你对“这个数据点到底意味着什么”的理解。 我可以举一个很好的例子，是我在 Descript 的经历里学到的。 Descript 不是一个完全数据驱动（data driven）的公司，它更像是一个被数据启发（data inspired）的公司。 我们很多假设，尤其是增长假设，都是这两者结合的产物——数据 + 故事。 之所以不是纯数据驱动，是因为我们在很多增长团队里（包括我们自己）看到的一个常见错误，就是： 大家会盲目地看数据 ，看各种图表，看整个转化漏斗。 比如看到某个环节掉得很厉害，就会想：哇，这个指标远低于行业基准，或者比竞争对手差很多，我们肯定得做点什么。 但事实并非总是如此。原因在于：每一个产品服务的市场都不一样。你要考虑的东西基于你服务的是普通消费者还是企业客户，或者是医疗健康，创作者经济……这些变量太多了。 只盯着数据，是不能立刻断言说，因为这里有个大流失，这就一定是我们必须去改进的那个点。 这在 Descript 身上就非常真实。早期我负责解决“漏斗顶端获客（top of funnel acquisition）”的问题时，我们的产品一直是一个桌面客户端。 我一直觉得，这就是限制我们分发能力的最大瓶颈：因为我们没有 Web 版，也没有移动端 App，所有的交互都被限制在桌面端。所以我非常确信，这就是限制我们增长的关键因素。 我看着那个转化漏斗，心想：你看，从注册到下载 App 之间有一个巨大的流失。 两年后，我们终于有了 Web 版本的产品。我当时真的以为这会是一个台阶式的飞跃。我们马上就要在用户获取上炸开了，转化率会直接翻三倍，然后我就可以去度假了，因为增长团队肯定能把所有指标打爆！ 结果，我们上线了 Web 版，往上面导了流量， 所有转化率整体都跌了 。激活率下降，付费转化和变现下降，收入也下降。 我当时只能挠头想：这怎么可能？Web 不是更无摩擦吗？从数据上看，我们本来以为这应该带来巨大的提升啊。 但我们当时没意识到。要把自己放在一个下载桌面应用的用户视角里想一想——一个愿意花时间安装桌面 App 的人，通常会更愿意注册、认真试用，更愿意深入到产品流程里去，因为他们已经在安装、设置产品这件事上投入了不少时间成本。 所以这是一个典型的例子： 只看数据，而没有对应的“用户故事”和“场景上下文”，就会产生非常错误的判断 。所以对我来说，一个好的增长假设必须同时拥有这两个部分。 Q：那在你看来，创始人在做增长假设时，最常犯的错误是什么？ Sandy： 第一个错误，就是看着竞争对手说：他们这个东西做得特别好，我们把它抄过来，然后做得比他们更好就行了。 这个错误不仅仅是创始人和 CEO 会犯，我们这些做增长的人自己也经常会犯。当你看到别的公司表现得特别好时，你难免会嫉妒，然后脑子里自然就会冒出一个念头：我们也做一个一样的。 在 Pinterest 的那段时间，我们当时就在试图解决前面提到的那个“新手上手”问题。Pinterest 对用户来说，确实需要一点心智上的切换和理解：因为你要从在本地硬盘里存图转变成在网页上保存，而且整个体验是更加社交化的。要怎么把这个价值讲清楚？怎么把这种使用方式让新用户一进来就明白？ 我们当时做了一件事，就是去看离我们最近的社交网络竞品——比如 Facebook。 我们看到他们有一个“七封邮件组成的上手系列”，也看他们是如何设计自己的上手流程、他们都在流程里问了用户哪些问题。如果 Facebook 是这么做的，毕竟他们服务着上亿用户，我们就觉得自己大概也必须这么做。 所以当时我们完全没有所谓的数据启发视角，也没有真正理解我们自己服务的是谁。 我们的用户和 Facebook 当时服务的用户群完全不一样）但结果， 我们直接照抄了他们的做法 ，花了好几周时间重新配置 onboarding 流程，也重新写了 onboarding 邮件。 但上线之后， 这些动作没有任何提升 。然后我们回过头就在想，为什么要花这么多时间在这个上面？ 当然，这种事在小公司会发生，在大公司同样会发生。当我在 Meta 的那几年，所有 APP 加起来有 30 亿用户。但即使在这个规模，我们内部还是会看 Google 在做什么、羡慕别人。 比如，Google 当时为了帮助小企业主理解怎么通过 Google 加速增长，专门做了一个独立 App。 我们看到后就想：那我们是不是也应该做一个 App。 人们会在很多时刻产生这种对竞争对手的"嫉妒式凝视"，然后就想去复制他们的策略。 但我们必须理解：大家所在的市场不同，服务的用户不同，时机不同，分发能力不同。 所以必须以更个性化的方式来思考增长。 这是创始人最常犯的第一个错误。 Q：接下来的错误是？ Sandy： 第二个常见的错误，是想弄清楚怎么搭一支增长团队。 这是一个非常难的命题，因为大多数公司在出了问题之后才开始想增长团队。通常你会在某个增长指标开始减速、或者遇到一个非常棘手的增长问题时，才想：我需要一个增长负责人来处理这个，而不是我自己处理。 但这通常不是招增长团队的最佳时机。真正能产生最大影响的增长团队，往往出现在这样一个状态下：已经出现一些早期信号，某个增长渠道确实开始起飞、看到渠道匹配，然后你再围绕这个渠道去搭团队。 而不是反过来说我现在就要招一个增长负责人，让他把所有渠道都管起来，把 performance marketing、SEO、email、所有东西先放在他手里，以备未来所需。我几乎从没见过这种做法有效。 正确方式是：我们之所以增长到现在，是因为 SEO 起作用了。 所以该招的第一个人，就是在 SEO 上有深厚经验的人。 他们既能执行，也能在团队搭建过程中扮演 coach 的角色。 这些就是我看到的两个典型错误。 怎样判断渠道是不是有效 Q：怎么判断你已经达到了 channel fit？有什么关键点？ Sandy ：Channel fit 是一个非常有意思的话题。判断它有一个 定量视角 。 你看这组数据的转化率是多少，可扩展性如何，留存怎么样，商业